Resultado
é o que uma organização precisa gerar para assegurar a manutenção no seu
ambiente. Empresas necessitam gerar valores superiores aos insumos que
utilizam, agregando tecnologia através de seus processos. Valor é um conceito
relativo que só tem sentido num contexto de clientes. Quem julga se uma empresa
gera valor é o seu ambiente, seu mercado, onde estão todos os seus clientes.
Deve ser assumido o conceito amplo de clientes: consumidores, empregados,
investidores – isto é, todos os que de alguma maneira relacionam-se com a
organização.
Podem ser enumerados critérios para
avaliar o foco de uma empresa nos resultados que almeja. Ulrich (1999) aborda
pragmaticamente através de perguntas, às quais responde com indicações do que
seria uma situação de sucesso competitivo. Os resultados devem ser:
* Equilibrados
– Em que medida se equilibram entre empregados, manutenção da organização,
clientes e investidores? Os resultados devem se equilibrar ao longo destas
quatro dimensões.
* Estratégicos
– Como os resultados se alinham com a estratégia, ao se ligarem com um dos
seguintes aspectos?
. Foco do
negócio (por exemplo, produto, cliente, tecnologia, capacidade de produção,
distribuição);
. Proposição de
valor para os clientes (por exemplo, baixo custo, qualidade, velocidade,
serviço ou inovação).
Os resultados
têm fortes elos com a estratégia de negócio.
* Duradouros –
Quanto os resultados perduram no tempo? É bom que eles atendam às metas de
curto e longo prazo.
* Altruístas –
Em que extensão os resultados dão mais importância ao todo do que às partes?
Eles devem apoiar toda a empresa e não apenas os ganhos pessoais ou setoriais.
É surpreendente a quantidade de
gerentes organizacionais que não conseguem responder à pergunta elementar: Qual
é o seu negócio? A resposta em geral refere-se a determinado setor de
atividade: Estamos no negócio de produtos químicos, aspiradores de pó, turismo,
agroindústria, entre outros. Raramente reproduzem um conceito que coloque
negócio, como aquilo que é a essência de sua viabilidade. Negócio descreve o
que caracteriza e impulsiona a organização no nível mais elementar.
RESULTADOS DE NEGÓCIOS SÃO ESTRATÉGICOS
Resultados, conforme decorre do
exposto, podem ser definidos em função de uma posição competitiva esperada para
viabilizar uma organização. Isto quer dizer que por serem estratégicos, são
intencionais – podem ser planejados e programados em funções organizacionais,
com metas fixadas em função dos resultados de negócio. Portanto, definição e
compreensão de negócio é ponto essencial para ser competitivo. Vejamos pois a
que se refere a questão estratégica de resultados enfatizada anteriormente.
As empresas se enquadram em
umas poucas formas elementares de foco do negócio: produtos, clientes,
tecnologia, capacidade de produção e distribuição. Observe o que significa cada
um e veja os exemplos.
- Foco no
produto, têm as empresas que se concentram em fabricar um produto ou uma linha
de produtos, e em encontrar tantos clientes quanto possível para esses
produtos. A idéia é: projete um produto, fabrique-o e venda. Exemplo: A
Harley-Davidson vende um conceito de produto, onde de forma até exagerada
alguém de dentro da empresa diz: “é a possibilidade de um contador de 63 anos
se vestir com roupas pretas de couro, rodar por cidades pequenas, e se fazer
temido pelas pessoas – um estilo de vida rebelde”.
- Foco no
cliente, são as que focalizam no aprendizado em profundidade das necessidades
de um conjunto específico de clientes e, em seguida, no desenvolvimento de
formas de atender estas necessidades, por meio de uma ampla variedade de
produtos e serviços. Um exemplo conhecido são as estratégias da Johnson &
Johnson.
- Foco na tecnologia,
são empresas que controlam, em geral, uma única idéia ou processo valioso. A
estratégia é encontrar tantas ofertas quanto possíveis a serem produzidas com a
sua tecnologia, e tantos clientes quanto possíveis para esses produtos.
Exemplo: A 3M com seu “know-how” exclusivo em adesivos e revestimentos. Ela
oferece uma variedade espantosa de produtos para um igualmente diversificado
tipo de clientes: fitas adesivas, Post-It, protetores de tecidos Scotchguard,
lixas, fitas de calafetagem, fitas cirúrgicas, filtros para fornos, entre
tantos.
- Foco na
capacidade de produção, esmeram-se em manter a operação dos ativos existentes a
plena capacidade. As empresas aéreas são um bom exemplo, bem como, hotéis,
fábricas de papéis, usinas siderúrgicas e outras.
- Foco na
distribuição, são aquelas empresas que desenvolvem canais de distribuição que
são o âmago do negócio. Em função deles, procuram vender produtos e serviços
apropriados ao sistema de distribuição. Exemplo: a Nu Skin americana que
recruta distribuidores para a comercialização dos seus produtos de saúde e de
cuidados com pele. Dedica atenção à boa remuneração dos distribuidores, para
atrair outros dispostos a vender seus produtos em volume cada vez maiores.
O foco de negócio converge a atenção
da organização para dentro e mostra onde construir as capacidades
organizacionais. Porém, isto não deve ser um fim em si mesmo. A proposição
de valor reverte a atenção da empresa para o ambiente externo. Busca-se uma
composição de critérios competitivos que podem ser adotados.
São diversas as propostas de
critérios competitivos. Slack (1997), por exemplo, indica confiabilidade de
entrega, qualidade, custo, rapidez e flexibilidade – uma abordagem mais
adequada aos aspectos de produção. Outros podem ter outras propostas. Para
ilustrar uma, vejamos a fornecida por Ulrich (1999), que nos parece mais
ajustada ao foco do Marketing. Significa um compromisso de ações em todos os
processos que combinem:
- Custo,
assegurando aos clientes o preço justo;
- Qualidade,
oferecendo aquilo que é adequado ao que o cliente deseja;
- Velocidade,
entregando os produtos aos consumidores com maior rapidez que os concorrentes;
- Serviços,
possibilitando flexibilidade e serviços valorizados pelos clientes;
- Inovação,
desenvolvendo produtos de vanguarda antes que a concorrência.
Uma organização competitiva é aquela
que se mantém em seu ambiente. Objetivamente: uma empresa competitiva é a que
se mantém no mercado. Será excelente quando pela combinação de ações que
desenvolver para os critérios competitivos, focalizar seu negócio e gerar
resultados dentro do que foi projetado estrategicamente.
Todas as funções organizacionais
devem dirigir suas ações vinculadas a resultados estabelecidos. Na maioria das
situações, os resultados são expressos por medidas financeiras que são
características para uma organização específica. Geram-se estratégias
corporativas, que são desdobradas entre as unidades estruturais da empresa.
Operacionalmente devem ser traduzidas em metas a serem atingidas, por negociação
com as diversas áreas funcionais.
Se há uma medida financeira para
traduzir resultados esperados, nas diversas funções decisórias da organização,
devem ser gerados procedimentos de mensuração característicos das atividades
desempenhadas. Este é o desafio de todas as áreas: gerar indicadores de
desempenho em cada área decisória, em relação aos resultados de negócio
almejados. O Marketing não deverá fugir deste tratamento.
POSIÇÃO DECISÓRIA DO MARKETING
O desenvolvimento das capacidades de
resposta a novas exigências do cliente coloca alguns desafios sérios para a
função de Marketing. As mudanças estratégicas para processos de negócio estão
movendo a propriedade dos clientes para longe de vendas e Marketing; ela está
sendo embutida na empresa como um todo. Pode haver problemas com tais
alterações, se uma perspectiva desequilibrada por conduções da engenharia, por
exemplo, ou concentrando demais em assuntos internos, sem reconhecer qual
poderá ser o impacto sobre clientes.
A voz do Marketing também fica freqüentemente sem
ser ouvida, ou aonde chega aos níveis diretores, não é sempre bem entendida. A
linguagem usada por Marketing - marcas, posicionamento, satisfação, etc. - pode
parecer opaca para estranhos. Sem definições claras, comumente compartilhadas
em arraigados padrões mensuráveis, as possibilidades e confusão e erro são
significativas.
A mudança estratégica centrada nos clientes está
cruzando objetivos e metas de negócio, que precisam de uma linguagem
compartilhada sobre clientes e concorrência. O Marketing de Relacionamento,
torna-se pois, uma estratégia que empresas devem difundir com precisão em sua
estrutura, já que há a tendência de crescente número de funções centradas nos
clientes.
Não existe nenhuma dúvida que o Marketing está
entrando num período importante de mudança. Em particular, Marketing está sendo
responsável por mudanças significativas no comportamento e atitudes de
clientes, e, por maior competitividade. As metas fundamentais são lucros mais
altos e mais valor para acionistas. E, o poder do Marketing para influenciar
eventos é limitado, devido à baixa credibilidade de suas medidas como
indicadores potenciais de desempenho de negócio. O contraste entre como o
Marketing se taxa em áreas críticas de negócio e como outros departamentos o
vêem, é uma consideração crítica.
O
conhecimento de Marketing é com freqüência altamente avaliado por profissionais
de Marketing ou de outras áreas. Porém, tal conhecimento dos profissionais de
Marketing, não é orientado para resultados de negócio nas visões de outros
profissionais. Análises e medidas de Marketing são mal avaliadas por todo
mundo. E todo mundo vê atividades de Marketing como primariamente táticas. Esta
é uma constatação de Robert Shaw, da Business Intelligence, em sua publicação “Measuring
and Valuing Customer Relationships”, e que pode ser observada na Figura 1.
MEDIDAS DO MARKETING
Uma fonte
de dificuldades que profissionais de Marketing estão enfrentando é sua
habilidade em adotar e executar com sucesso novas ferramentas de medida. Como
todos os gerentes de nível, estes profissionais são solicitados a usar
ferramentas mais recentes, mas existe também um alto nível de descontentamento
com muitas destas técnicas. Uma explicação simples para isto é que enquanto
gerentes concordam que é importante estarem atualizados nas técnicas mais
recentes, eles não concordam que é importante aprender como usá-las. Veja, como
exemplo para argumentação, na Tabela 1 as medidas mais freqüentes utilizadas em
Marketing.
Tabela 1: Indicadores Comuns Utilizados em
Marketing
MEDIDAS
FUNDAMENTAIS DE Marketing
Satisfação
do Cliente = Avaliação da Experiência de Uso pelo Cliente versus
Concorrentes e
versus Expectativas
Poder
da Marca = (Reconhecimento da Marca) x (Lealdade do Cliente)
x (Atitude do Cliente em Relação à Marca)
Participação
de Mercado do Produto * = (Suas Vendas Anuais) : (Total de Vendas Anuais da Categoria do Produto)
Taxa
de Crescimento das Vendas * = [(Suas Vendas do Ano 2) - (Suas Vendas do Ano 1)]
: (Suas Vendas
do Ano 1)
Taxa
de Crescimento do Mercado * = [(Total de Vendas do Ano 2 da Categoria do
Produto) - (Total de
Vendas do Ano 1 da Categoria do
Produto)] : (Total de Vendas do Ano 1 da Categoria do Produto)
Produto)] : (Total de Vendas do Ano 1 da Categoria do Produto)
Índice
de Rotatividade de Clientes * = (Número de Clientes Perdidos até 31 de Dezembro
do Ano) : (Número de Clientes em 1o.
de Janeiro do Ano)
Índice
de Fracasso de Novos Produtos = (Lançamentos Mal Sucedidos de Produtos) : (Todos os
Lançamentos de Produtos)
(*) Multiplique por 100 para converter
para porcentagem - %
ÍNDICES
TÍPICOS DE RESPOSTA DE CLIENTES (Marketing DE RESPOSTA DIRETA)
Mídia:
Anúncio
de página inteira em revista
Carta
via correio
Chamada
telefônica
Carta
via fax
|
Índice de Resposta:
|
Fonte: Hian, 1999.
As avaliações pobres de ferramentas são quase
sempre o resultado de fracassos internos, em lugar de debilidades das
ferramentas em si mesmas. Por essa razão, algumas empresas têm reconhecido que
medidas de negócio e as informações que elas fornecem, necessitam de
gerenciamento próximo. Uma empresa que tomou atitudes para fazer isto, o
fabricante de farmacêuticos Boehringer-Ingelheim, centralizou suas informações
de mercado num departamento para proteger as medidas, em lugar de arriscar
tê-las degradadas para um papel menor dentro de outras funções.
Um risco muito real que existe é que Marketing se
torne marginalizado como resultado destas constatações. Sem mudar,
especialmente na área de medidas, a área de Marketing pode perder espaço, e o
foco do Marketing de Relacionamento é uma oportunidade de corrigir esta
situação.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
ECCS, European
Centre for Customer Strategies. UK: ECCS, 2000.
GORDON, Ian. Relationship
Marketing. USA: John Wiley & Sons, 1998
HIAN, Alexander. Marketing:
o jeito divertido de aprender. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SHAW, Robert. Measuring and
valuing customer relationships. UK: Business Intelligence, 1999.
SLACK, Nigel. Administração
da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
ULRICH, Dave. Results-based
leadership. USA: Harvard Business Scholl Press, 1999.
CTC/EPS
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
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