004004 - ESTRATÉGIAS e PROGRAMAS do MARKETING de RELACIONAMENTO

O Marketing de Relacionamento permeia todos os níveis do planejamento estratégico. No nível de estratégia corporativa, um maior conhecimento do cliente significa que você pode entrar em novos mercados, com maior grau de certeza. Ele também pode identificar clientes sob ameaça competitiva e indicar providências para reforçar sua fidelidade. No nível de estratégia empresarial, o Marketing de Relacionamento proporciona um maior conhecimento de mercados específicos. Você pode analisar seu banco de dados para identificar oportunidades específicas de mercados e linhas de produtos. No nível funcional, essas mesmas técnicas podem ser usadas para elaborar e testar especificações de produtos, abordagens de atendimento do cliente e opções promocionais.

            O objetivo da segmentação é a definição de estratégias conforme mercado-alvo selecionado. Neste sentido, conceitua-se que existe um marketing:

- Indiferenciado, quando a orientação estratégica é para um único mix utilizado para alcançar todo o mercado;

- Diferenciado, que utiliza mix de marketing diferentes em cada segmento;

- Concentrado, quando há um mix direcionado para um único segmento de marketing;

- Customizado, usando um mix de marketing sob medida para cada consumidor ou organização em particular.

            O marketing na abordagem de relacionamentos pode valer-se de uma combinação destas orientações estratégicas, conforme porte e tipo do negócio de uma organização.

  

AQUISIÇÃO - RETENÇÃO - FIDELIZAÇÃO

Todos os objetivos e estratégias do Marketing de Relacionamento são baseados no conceito de aquisição e retenção do cliente. Não importa o quanto você seja competente na concepção e implementação de programas de retenção dos clientes existentes, sempre haverá um desgaste ou perda de clientes. Para manter sua posição, você precisa adquirir novos clientes. Essa é a finalidade dos programas de aquisição.

            É preciso colocar seu foco nos clientes existentes. Todas as vendas da empresa são feitas para dois grupos: clientes novos e clientes de retorno. É infinitamente mais custo-eficaz reter os clientes existentes do que atrair novos clientes. Os clientes existentes têm necessidades identificáveis que já foram satisfeitas por seus produtos ou serviços.

Focalizando a sua estratégia de marketing nos segmentos rentáveis da sua base de clientes, você normalmente produz a maior parte do seu faturamento necessário e aumenta seu “market share” sem investir em novos clientes.

As estratégias de aquisição são muito mais onerosas do que as de retenção. Se tiver sucesso, a manutenção da fidelidade do cliente traz benefícios adicionais. Clientes "fiéis" não apenas voltam a comprar, mas defendem produtos e serviços junto a seus amigos, prestam menos atenção às marcas concorrentes, e freqüentemente, compram extensões de linha de produto/serviço.

A fidelidade é um compromisso físico e emocional assumido por um cliente em troca de suas necessidades serem atendidas. Você deve encarar o seu relacionamento com os clientes a partir dos pontos de vista deles. Isso deve ajudá-lo a entender porque você está obtendo o seu nível atual de fidelidade. A pesquisa dos seus clientes atuais é um elemento contribuinte chave para o planejamento da retenção.

            O que os clientes buscam é geralmente o que está indicado na Tabela 1. Usando as informações do banco de dados de clientes, não existe nenhum motivo por que um programa de fidelidade do cliente não possa ser ajustado, para atender às necessidades de relacionamento do cliente.

Tabela 1: Satisfação e Retenção do Cliente

Você  pode  dizer  honestamente  que  oferece  a  todos  

os  seus  grupos  de  clientes ... ?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Acesso fácil e conveniente à pessoa certa na empresa, logo na primeira vez. Contato adequado da parte da sua empresa e comunicação desta com o cliente. Status privilegiado "especial", como um cliente conhecido. Reconhecimento do histórico deles com sua empresa. Solução rápida e eficaz dos problemas. Antecipação adequada das necessidades deles. Um diálogo amigável, profissional e de duas vias.

Fonte: Stone, 1998.

MAS... COMO GERENCIAR PARA FIDELIDADE DO CLIENTE?

A administração da fidelidade do cliente é um componente crítico do Marketing de Relacionamento. Em muitas empresas, a pergunta "O que podemos fazer para aumentar a fidelidade do cliente?" é um tema recorrente em nível de diretoria.

Muitas grandes empresas juntaram-se ao grupo seleto de empresas que tentaram e testaram esquemas, enquanto muitas outras estão experimentando. A exposição de clientes a convites para se associar a esse ou aquele clube atingiu um pico recorde. Mas a fidelidade não é uma questão de jogar dinheiro em programas de marketing, produzir revistas, criar clubes ou lançar cartões de crédito, na vaga esperança de que a fidelidade seja estabelecida. A fidelidade será desenvolvida ao longo do tempo, se os parâmetros do relacionamento forem planejados e implementados corretamente.

            Mas o que é "fidelidade"? Fidelidade é melhor descrita como um estado mental, um conjunto de atitudes, crenças, desejos etc. Sua empresa se beneficia do comportamento de clientes fiéis, mas isso é o resultado do estado mental deles. A fidelidade também é um estado mental relativo. Ela impede a lealdade a alguns outros fornecedores, mas não a todos, na medida em que um cliente poderia ser leal a mais de um fornecedor concorrente. A Tabela 2 dá alguns exemplos de diferenças entre estado mental e comportamento.

 Tabela 2: Estados Mentais e Comportamentos Associados à Fidelidade

Atitudes, crenças, desejos de fidelidade Eu confio em você mais do que confio nos seus concorrentes. Eu entendo você melhor do que entendo seus concorrentes. Eu me sinto mais à vontade com você do que com seus concorrentes. Você me entende melhor do que os seus concorrentes. Eu quero saber mais a seu respeito, mas eu não quero, realmente, saber mais acerca dos seus concorrentes. Eu quero falar mais a meu respeito para você, mas eu não quero falar para os seus concorrentes. Eu quero saber o que você pode fazer para mim, mas eu não quero saber o que o seu concorrente pode fazer. Eu quero comprar mais de você do que dos seus concorrentes (ou, de forma mais enfática, eu não quero comprar de ninguém senão de você). Quando eu tenho problemas com seus produtos, eu sei que devo informá-lo disso, mas eu não me importo com seus concorrentes. Eu acredito que você resolverá bem esses problemas, mas não tenho tanta certeza em relação aos seus concorrentes. Acredito que você me trata de forma especial porque eu sou um bom cliente seu.

Comportamentos Comprando de você. Comprando mais de você. Comprando exclusivamente de você. Encerrando outros acordos de fornecimento. Verificando a disponibilidade do produto primeiro com você. Pedindo informações com você. Dando atenção às suas informações (por meio da mídia, visitas pessoais etc.). Dando informações para você acerca de características e necessidades deles. Alocando recursos para administrar o relacionamento com você. Entrando para o seu clube. Dizendo para você que eles são um membro do clube, sempre que for adequado. Portando um símbolo (por exemplo, um cartão) do seu clube, com eles. Reagindo de forma mais forte aos seus incentivos, promoções etc. Recomendando ou até mesmo defendendo publicamente você perante clientes potenciais. Notificando problemas para você. Notificando sucessos para você. Pagando você no vencimento. Adequando os procedimentos de compra/uso. Tornando rotina a recompra de você.

Fonte: Stone, 1998

Alguns pontos se destacam na Tabela 2. Não há condição necessária para fidelidade. Veja alguns exemplos de comportamentos aparentemente infiéis de clientes fiéis. Um cliente fiel:

* quando vai tomar uma decisão de compra importante, pode solicitar mais informações de fornecedores concorrentes, por motivos que podem incluir a justificativa da decisão, "benchmarking", cumprimento de processos formais de compra, ou desenvolvimento de uma posição de negociação mais forte;

* pode comprar de concorrentes se você não tiver o produto ou o serviço certo, para evitar o risco de dependência, ou se você estiver com problemas temporários de qualidade.

Assim, nenhuma das atitudes, crenças ou comportamentos é, em si mesma, uma condição necessária para que exista fidelidade. Fidelidade é uma composição, assim como um comportamento fiel também é. Alguns dos elementos da composição podem ser realmente triviais - para você - mas não para o seu cliente.

PROGRAMAS DE INCENTIVO AO RELACIONAMENTO

Para serem custo-eficazes, as estratégias de relacionamento têm que ser planejadas com certo grau de detalhe, e podem resultar em programas bem complexos. A finalidade da estratégia de relacionamento é maximizar o valor de vida útil rentável de um indivíduo como cliente (Tempo de Vida de Cliente – TVC ou Lifetime Value – LTV).

Clientes ativos podem geralmente ser identificados com facilidade a partir de registros de transações correntes. Se você possuir um registro detalhado de suas operações com clientes, a tarefa está facilitada.

A definição de clientes inativos ou relapsos varia em função da freqüência média de transação, no setor. No setor de encomendas pelo correio, um cliente relapso ou inativo pode ser definido como aquele que não tem feito nenhuma compra em 12 meses; um cliente inativo, como alguém que nada tem comprado em 24 meses ou mais.

Mas para bens com ciclos de recompra mais longos, esses períodos podem ser muito mais extensos. Se o seu produto for durável, e a substituição ocorrer a cada dez anos, mais ou menos, os seus clientes poderiam se considerar fiéis à sua empresa, mesmo que não tenham comprado nada há cinco anos.

Por esse motivo, as empresas com produtos com ciclo de reposição longos tentam vender itens com valor menor (serviços, assistência técnica, peças etc.) numa base mais freqüente. O motivo principal para isso é gerar faturamento, mas também funciona de forma maravilhosa para ficar em contato com os clientes.

Em geral, quanto mais longo for o tempo de vida de um cliente ou o tempo de vida potencial conhecido de um cliente, mais atividades promocionais podem ser realizadas durante a vida do cliente com sua empresa. No começo do período de convivência, ocorrem atividades de "boas-vindas". Estas são seguidas de promoções incentivando o cliente a fazer melhorias no produto já comprado ou comprar produtos ou serviços adicionais.

Finalmente, à medida que o fim da vida útil do produto do cliente se aproxima (por exemplo, fim do período de assinatura, necessidade de reposição), as atividades de renovação são iniciadas. Vale a pena determinar objetivos e desenvolver programas específicos para estratégias de retenção.

O Ciclo de Boas-Vindas

Essa é uma oportunidade para dar as boas-vindas e proporcionar segurança aos clientes, desenvolver fidelidade e adquirir informações adicionais acerca do cliente. E também aparece a oportunidade para oferecer aos seus clientes os benefícios iniciais. Se um ciclo de boas-vindas é ou não indicado, isso está relacionado com a extensão do ciclo de vida do cliente.

Venda Mais Cara ("Upselling")

Dada uma reação positiva ao produto/serviço, um passo seguinte natural seria promover produtos/serviços de maior valor. No caso de um cartão de crédito normal, seria um cartão-ouro, de cliente privilegiado; no caso de um automóvel, um modelo mais sofisticado; ou em termos de produtos musicais, um álbum em uma caixa, para um comprador de CD simples.

O “timing” apropriado da oferta pode ser determinado pelo histórico anterior do cliente. Freqüentemente isso pode ser realizado por meio de técnicas de simulação e aplicação dos resultados do teste, utilizando a análise de regressão para o banco de dados de clientes, a fim de dar a cada registro uma pontuação individual (ou probabilidade de reação).

Venda Cruzada

Essa é uma estratégia consciente para conduzir seus clientes por meio de categorias de produto. Para um cartão de crédito poderia ser a promoção de um serviço de compras a domicílio, ou um clube de vinho (por exemplo). Para um automóvel, seria um segundo carro para a família. Para um livro, seria uma coleção de discos. Nas vendas mais caras e cruzadas, os clientes fiéis devem receber algum incentivo para permanecerem fiéis.

Renovação

A extensão do ciclo de renovação deve ser testada para obter os resultados ótimos para um desembolso mínimo. Os incentivos para recompensar os clientes fiéis por sua contínua preferência constituem táticas custo-eficazes. Freqüentemente um ciclo de renovação implicará um determinado número de comunicações programadas, relevantes e pessoais, na data de renovação e depois da data de renovação. Depois que o cliente tiver ultrapassado a data de renovação final, o cliente se torna relapso.

Clientes Relapsos

A reativação de clientes relapsos geralmente é mais custo-eficaz do que o recrutamento de clientes totalmente novos, a menos que eles tenham se tornado relapsos em função de um problema fundamental de relacionamento (por exemplo, qualidade do produto), ou, porque eles saíram do mercado-alvo (por exemplo, em função da idade).

Podem também ocorrer problemas com a qualidade da informação acerca dos clientes. Contudo, quando os dados sobre os clientes relapsos estão disponíveis, seu valor pode ser testado, de forma que a lucratividade das promoções para clientes relapsos, não tenha que ser adivinhada.

Clientes Inativos

Aqui, a custo-eficácia é uma questão ainda mais crítica. Essas pessoas não têm comprado nem reagido a promoções por um período mais longo do que os clientes relapsos. Novamente, contudo, a solução é testar e comparar os resultados com o programa de aquisição, em termos de justificativa de custo.

Importantíssimo: A fidelidade do cliente não é simplesmente criada por meio das estratégias de vendas cruzadas, clubes de clientes ou qualquer derivação do que foi indicado anteriormente. Para desenvolver estratégias de retenção eficazes, você precisa de um conhecimento completo dos comportamentos e necessidades de seus clientes.

Material adaptado de:

STONE, Merlin. Relationship marketing. U.K.: Kogan Page, 1998.

BIBLIOGRAFIA

CHRISTOPHER, Martin, PAYNE, Adrian, CLARK, Moira, PECK, Helen. Relationship marketing for competitive advantage: winning and keeping customers. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995. 

ECCS, European Centre for Customer Strategies. UK: ECCS, 2000.

NICKELS, William G. e WOOD, Marian Burk. Marketing: relationships, quality, value. New York: Worth Publishers, 1997.

Profa. Enga. Olga Regina Cardoso, Dra.

                    CTC/EPS 

 Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

004003 - DETERMINANTES PARA O FUNCIONAMENTO DO CRM

Como a maioria dos programas de mudança importantes, existem questões clássicas a serem consideradas no processo de negócios, sistemas de cultura e informações organizacionais. A implementação de uma visão empresarial fundamentada no Marketing de Relacionamento com Clientes não foge desta realidade.

Processo

Antes de uma organização poder começar a projetar e executar novos processos de CRM, em primeiro lugar deve desenvolver uma estratégia de cliente. A estratégia é necessária para direcionar questões críticas sobre o cliente, o tipo de segmento a empresa deseja, como clientes serão recrutados, como o atendimento será fornecido, como isto servirá para abordagem gerencial da carteira (portfólio) de clientes, e, o que será feito com clientes "Abaixo de Zero" (BZs).

Para implementar com sucesso o CRM, processos de gerenciamento de clientes precisam ser integrados na organização e de um ponto de vista holístico. Isto significa que os processos para identificação, atração, retenção e desenvolvimento de relacionamentos devem ser focalizados no cliente. Significa também que em muitos casos, as mudanças organizacionais significantes precisam ser realizadas. Uma visão de processo significa necessariamente que existindo estrutura departamental, de produto ou geográfica, estas não são mais válidas ou efetivas.

As mudanças nesta escala são difíceis de implementar e devem ser buscadas de imediato. Muitas empresas são movidas nesta direção e alcançam benefícios em curto prazo, ampliando os processos para além das estruturas departamentais existentes. Esta sobrecarga é projetada numa fase inicial, para incrementar a comunicação entre os departamentos, possibilitando compreensão mais ampla das necessidades de clientes. Enquanto isto, o projeto e implementação de processos para o CRM são desenvolvidos separadamente.

Mudança de cultura e desenvolvimento de competências

            As habilidades e capacidades de empregados precisam ser aumentadas onde o CRM é implementado. Os integrantes das equipes devem ser qualificados em solução de problemas, interação com clientes, serem capazes de entender e lidar com a nova tecnologia, e trabalhar prosperamente com novos processos.

Além, a cultura e os valores organizacionais precisam ser modificados quando vir a construir relacionamentos com clientes, particularmente quanto à efetividade e flexibilidade em lidar com clientes.

Muitas empresas implementaram centrais telefônicas (“call centers”) em anos recentes para melhorar o atendimento ao consumidor. Este é um bom exemplo dos desafios num processo difícil e demorado, que uma organização pode enfrentar quando introduz novas capacidades do gerenciamento de clientes. Muitas empresas experimentam alto retorno de chamadas na central. Chega-se a 6-9 meses para um integrante do grupo se tornar proficiente em lidar com os clientes. Vê-se que o tempo para a organização se tornar competente no relacionamento com clientes, é obviamente longa.

Este "tempo para competência" (como a Andersen Consulting se refere) será um fator crítico na determinação de quão bem sucedida uma organização será no gerenciamento dos relacionamentos com clientes. Usando o exemplo da central de chamadas (“call center”) novamente, outra dimensão de desafio enfrentada pelas empresas na mudança de sua organização para este nível de competência, é como as empresas podem apoiar seus empregados durante esta fase de desenvolvimento e aprendizagem.

A maioria das pessoas aprende 20% de suas habilidades num ambiente de sala de aula e os restantes 80%, no trabalho. Então, muitos integrantes de times estão aprendendo as habilidades de gerenciamento de clientes com clientes reais - um risco para a satisfação e retenção de clientes. Mesmo tendo o número e nível certos de recursos qualificados disponíveis para sustentar a equipe, os membros nesta fase de aprendizagem serão também um desafio.

Um ponto final sobre cultura e como afeta os relacionamentos com clientes, está na importância do vínculo entre satisfação de empregado e satisfação dos clientes. Já está clara a existência deste vínculo direto. Delegando (em nível de "empowerment") à linha de frente (atendimento direto a clientes), ser integrante da equipe será um aspecto da satisfação de empregado. É também essencial que estes, tenham uma forte identidade e convicção nos produtos e serviços que eles estão fornecendo para seus clientes.

Sistemas e tecnologia

Da mesma maneira que é importante ter uma estratégia de cliente quando iniciar a implementação de CRM, é igualmente importante ter uma estratégia de sistemas. É necessário especificar como qualquer sistema de curto prazo e piloto será provido para apoiar novas iniciativas de processos ou CRM. E ainda, como estes novos sistemas serão integrados com os sistemas existentes no longo prazo.

Novas tecnologias estão emergindo a todo o tempo. São novas tecnologias como a Internet e comércio eletrônico (“e-commerce”), central de chamadas (“call centers”), pontos de auto-atendimento (“self-service”) e cartões inteligentes (“smart cards”), que estão desenvolvendo capacidades de gerenciamento de clientes. Portanto, para muitas empresas é agora possível oferecer e gerenciar vários canais diferentes para o cliente.

Nesta situação, é essencial que todos os canais possam gerenciar o conhecimento de um cliente, no ponto de sua interação para melhorar o relacionamento e poder estender o conhecimento sobre este cliente. Contudo, chegar a esta visão única/combinada do cliente e fornecer estas informações para os pontos necessários na organização é um desafio, devido à natureza transacional de muitos legados de sistemas organizacionais de hoje. 

Mas, com apropriados programas de sistemas de estratégia e implementação, existe oportunidade para pela primeira vez, de ter uma única e total visão holística do cliente através das vendas, marketing, atendimento ao consumidor, finanças, e funções de suporte e manutenção.

A importância do comércio via Internet e comércio eletrônico como um canal pode não ser entendido. Estas tecnologias criaram um todo e novo veículo para comunicação com clientes. Isto mudou de um mecanismo de radiodifusão para um canal interativo de diálogo 1:1 (um-a-um, “one-to-one”) com os clientes. As empresas que não têm esta capacidade parecerão ser indiferentes para os clientes.

Novamente, da mesma maneira que no caso de iniciar ações de CRM, os sistemas usados para apoiá-lo devem ser pilotados, desenvolvidos numa abordagem passo-a-passo e devem ser justificados de forma contínua.

ARQUITETURA DO SISTEMA

Já deve estar fixada a idéia de que Marketing de Relacionamento é uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa; no reconhecimento de que se deve buscar formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes. Vale-se para este intento de ferramentas de banco de dados, assentando-se em informações, conhecimento e experiência (“knowledge-based” e “experience-based”).

            As principais características do Marketing de Relacionamento referentes a este paradigma de conhecimento, segundo McKenna, são:

* A integração do cliente no processo de planejamento dos produtos ou serviços, para garantir que os mesmos sejam desenvolvidos, não somente em função das necessidades e desejos do cliente, mas também de acordo com a estratégia do cliente. Isto é válido, principalmente, no mercado institucional ("business-to-business", empresa-empresa).

* O desenvolvimento de nichos de mercado onde, o conhecimento da empresa sobre canais de distribuição e identificação de segmentos, leva a um ganho de mercado.

* Desenvolvimento da infra-estrutura de fornecedores, vendas, parceiros, governo, e clientes, em que o relacionamento irá ajudar a criar e sustentar a imagem da empresa e o seu desenvolvimento tecnológico.

        

            Quanto aos aspectos de experiência, o Marketing de Relacionamento enfatiza a interatividade, conectividade e criatividade, significando que:

* A empresa irá despender esforços mercadológicos e tempo com os seus clientes, monitorando constantemente as mudanças que ocorrem no ambiente competitivo, através de um Sistema de Suporte a Decisões Mercadológicas, possuindo um afinado sistema de Inteligência de Mercado ("Market Intelligence") integrado a toda a empresa.

* Monitoramento constante da concorrência, dentro do conceito definido por Porter. Uma análise da concorrência é usada como um importante ponto de partida para prever as condições futuras da empresa, em que os prováveis movimentos de cada concorrente e da sua capacidade de responder a mudanças, pode determinar a perda ou ganho de vantagem competitiva.

* Desenvolvimento de um Sistema de Análise Mercadológica, que pela realimentação ("feedback"), principalmente pela mensurabilidade, retorna a informação sobre mercado, concorrência, e comportamento dos clientes, fornecedores e outros intermediários, para o Sistema de Apoio à Decisão. Aperfeiçoa-se o próprio sistema, permitindo uma tomada de decisão ágil e consistente, num processo contínuo de adaptação às condições mutantes do ambiente competitivo.

            Para conseguir plenamente tais intenções, o Marketing de Relacionamento deverá contar no planejamento de sua implantação, com a perspectiva de desenvolvimento de eficaz Sistema de Informações. Perceber mudanças, detectar novas necessidades, evoluir nas relações com o cliente exige competência, treinamento, ferramentas.

Transformar uma massa disforme de dados em informações, conhecimento profundo e ação dirigida, não é tarefa que se faça manualmente, principalmente quando se deseja medir impactos sobre resultados de negócio. A interação com o consumidor deve se dar através dos diversos meios disponibilizados: telefonia, venda direta, no contato face-a-face e eletronicamente (“self-service”, “e-commerce”). E o CRM deve contemplar todos eles.

Uma concepção de arquitetura para o sistema do Marketing de Relacionamento pode ser representada como na Figura 1.

Figura 1: Arquitetura do Sistema

Para ter sucesso, os profissionais de marketing devem contar com registros numa Base de Clientes, o que requer volume expressivo de dados sobre comportamentos de compra. Teoricamente, quanto mais dados, melhor. Daí a conexão necessária com um Banco de Dados (“Database”).

            Estes dados estão consolidados numa central de Armazenamento (“Data Warehouse”) onde há informações de fontes múltiplas, operacionais e externas, para manter uma visão precisa dos consumidores e negócio.

Recentemente, os profissionais de marketing adotaram uma ferramenta a mais em seu arsenal: programas de rastreamento de dados (“Data Mining”). São aplicativos que automatizam o processamento de uma montanha de dados, buscando padrões que sejam indicadores interessantes do comportamento de compra de consumidores.

            Evidentemente que os resultados deverão ser utilizados para planejamento e gestão de Campanhas específicas para os segmentos de clientes identificados (alguns preferem referir-se não a “segmentos”, mas “categorias” de clientes). Já estão disponíveis softwares também para o gerenciamento de campanhas, justificando-se a integração aos programas de rastreamento (“Data Mining”), pela possibilidade de ineficiência devido às falhas humanas. Os programas, além de segmentar conforme qualquer padrão rastreado, monitoram comunicações com os clientes em múltiplos pontos de contato, como por mala direta, telemarketing, atendimento direto, pontos de venda, vendas eletrônicas, filiais, etc.

            Em grandes linhas, o CRM estará englobando automação de vendas, central de chamadas (“Call Center”), comunicação de marketing, comércio eletrônico e realimentado um sistema de informações do negócio (“Business Intelligence”).

Vejamos o que representam particularmente estes módulos de arquitetura frente às áreas de atuação do CRM.

* Central de Chamadas, é transformar a central de atendimento numa central de relacionamento, onde cada operador tenha informações históricas completas e detalhadas do cliente, e possa envolvê-lo, informando-o sobre um processo em andamento, oferecendo um novo produto no momento certo, adequado ao seu perfil.

* Automação de Força de Vendas, é oferecer aos vendedores, informações completas e atualizadas de cada cliente, dando-lhe instrumentos para a tomada de decisão. O vendedor passa a ser um consultor de negócios, sintonizado com o perfil de cada cliente.

* Gestão de Marketing, é investir na definição de um público alvo para efetuar uma campanha, reduzindo os custos de telemarketing, mala direta etc. . É fugir daquele “número mágico” de 2% de retorno em campanhas de mala direta. É buscar, a cada contato, uma nova venda.

* Comércio Eletrônico (“e-commerce”), é implementar um novo relacionamento, onde seu cliente está a um “click” da sua empresa e do seu concorrente. Portanto, a empresa deve se reestruturar para trabalhar com este novo canal, sendo ágil na resposta, eficiente no contato, e buscar diferenciais no mundo virtual.

* Inteligência de Negócio (“Business Intelligence”), é o fornecimento de instrumentos para olhar o cliente, o mercado, seus competidores de forma multidimensional, com novas facetas sendo descobertas, fazendo a empresa diferenciar-se por enxergar um ângulo completamente novo, e abordar seu potencial ou atual cliente de forma inédita.  

            Qualquer que seja a proposta de arquitetura para o Marketing de Relacionamento, acima de tudo deve ser praticada diariamente, pelo resto dos tempos. É importante unificar conceitos e condutas empresariais, para que o cliente não sinta que é atendido por “uma empresa que é muitas”. Não importa o porte da empresa, o produto ou o serviço ofertado, ou a localização. A nova ordem é aproximar-se do cliente e conhecê-lo profundamente.

Material adaptado de:

POUND, James. Making CRM work. UK: CRM Forum Resources/White Whale, 2000.

BIBLIOGRAFIA

BODART, Suely M. . CRM - Seu cliente: a razão de sua existência. Business Travel. São Paulo: No. 31, 2000.

ECCS, European Centre for Customer Strategies. UK: ECCS, 2000.

THEARLING, Kurt. Increasing customer value by integrating Data Mining and Campaign Mangement software. UK/Boston: CRM Forum Resources/Exchange Applications, 2000.

VAVRA, Terry G. . Marketing de Relacionamento: aftermarketing. São Paulo: Atlas, 1993.

Profa. Enga. Olga Regina Cardoso, Dra.

                    CTC/EPS 

 Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

004001 - IMPACTOS DO MARKETING NOS RESULTADOS DE NEGÓCIO

Resultado é o que uma organização precisa gerar para assegurar a manutenção no seu ambiente. Empresas necessitam gerar valores superiores aos insumos que utilizam, agregando tecnologia através de seus processos. Valor é um conceito relativo que só tem sentido num contexto de clientes. Quem julga se uma empresa gera valor é o seu ambiente, seu mercado, onde estão todos os seus clientes. Deve ser assumido o conceito amplo de clientes: consumidores, empregados, investidores – isto é, todos os que de alguma maneira relacionam-se com a organização.

            Podem ser enumerados critérios para avaliar o foco de uma empresa nos resultados que almeja. Ulrich (1999) aborda pragmaticamente através de perguntas, às quais responde com indicações do que seria uma situação de sucesso competitivo. Os resultados devem ser:

* Equilibrados – Em que medida se equilibram entre empregados, manutenção da organização, clientes e investidores? Os resultados devem se equilibrar ao longo destas quatro dimensões.  

* Estratégicos – Como os resultados se alinham com a estratégia, ao se ligarem com um dos seguintes aspectos?

. Foco do negócio (por exemplo, produto, cliente, tecnologia, capacidade de produção, distribuição);

. Proposição de valor para os clientes (por exemplo, baixo custo, qualidade, velocidade, serviço ou inovação).

Os resultados têm fortes elos com a estratégia de negócio.

* Duradouros – Quanto os resultados perduram no tempo? É bom que eles atendam às metas de curto e longo prazo.

* Altruístas – Em que extensão os resultados dão mais importância ao todo do que às partes? Eles devem apoiar toda a empresa e não apenas os ganhos pessoais ou setoriais.

            É surpreendente a quantidade de gerentes organizacionais que não conseguem responder à pergunta elementar: Qual é o seu negócio? A resposta em geral refere-se a determinado setor de atividade: Estamos no negócio de produtos químicos, aspiradores de pó, turismo, agroindústria, entre outros. Raramente reproduzem um conceito que coloque negócio, como aquilo que é a essência de sua viabilidade. Negócio descreve o que caracteriza e impulsiona a organização no nível mais elementar.

RESULTADOS DE NEGÓCIOS SÃO ESTRATÉGICOS

             Resultados, conforme decorre do exposto, podem ser definidos em função de uma posição competitiva esperada para viabilizar uma organização. Isto quer dizer que por serem estratégicos, são intencionais – podem ser planejados e programados em funções organizacionais, com metas fixadas em função dos resultados de negócio. Portanto, definição e compreensão de negócio é ponto essencial para ser competitivo. Vejamos pois a que se refere a questão estratégica de resultados enfatizada anteriormente.

As empresas se enquadram em umas poucas formas elementares de foco do negócio: produtos, clientes, tecnologia, capacidade de produção e distribuição. Observe o que significa cada um e veja os exemplos.

- Foco no produto, têm as empresas que se concentram em fabricar um produto ou uma linha de produtos, e em encontrar tantos clientes quanto possível para esses produtos. A idéia é: projete um produto, fabrique-o e venda. Exemplo: A Harley-Davidson vende um conceito de produto, onde de forma até exagerada alguém de dentro da empresa diz: “é a possibilidade de um contador de 63 anos se vestir com roupas pretas de couro, rodar por cidades pequenas, e se fazer temido pelas pessoas – um estilo de vida rebelde”.

- Foco no cliente, são as que focalizam no aprendizado em profundidade das necessidades de um conjunto específico de clientes e, em seguida, no desenvolvimento de formas de atender estas necessidades, por meio de uma ampla variedade de produtos e serviços. Um exemplo conhecido são as estratégias da Johnson & Johnson.

- Foco na tecnologia, são empresas que controlam, em geral, uma única idéia ou processo valioso. A estratégia é encontrar tantas ofertas quanto possíveis a serem produzidas com a sua tecnologia, e tantos clientes quanto possíveis para esses produtos. Exemplo: A 3M com seu “know-how” exclusivo em adesivos e revestimentos. Ela oferece uma variedade espantosa de produtos para um igualmente diversificado tipo de clientes: fitas adesivas, Post-It, protetores de tecidos Scotchguard, lixas, fitas de calafetagem, fitas cirúrgicas, filtros para fornos, entre tantos.

- Foco na capacidade de produção, esmeram-se em manter a operação dos ativos existentes a plena capacidade. As empresas aéreas são um bom exemplo, bem como, hotéis, fábricas de papéis, usinas siderúrgicas e outras.

- Foco na distribuição, são aquelas empresas que desenvolvem canais de distribuição que são o âmago do negócio. Em função deles, procuram vender produtos e serviços apropriados ao sistema de distribuição. Exemplo: a Nu Skin americana que recruta distribuidores para a comercialização dos seus produtos de saúde e de cuidados com pele. Dedica atenção à boa remuneração dos distribuidores, para atrair outros dispostos a vender seus produtos em volume cada vez maiores.

            O foco de negócio converge a atenção da organização para dentro e mostra onde construir as capacidades organizacionais. Porém, isto não deve ser um fim em si mesmo. A proposição de valor reverte a atenção da empresa para o ambiente externo. Busca-se uma composição de critérios competitivos que podem ser adotados.

            São diversas as propostas de critérios competitivos. Slack (1997), por exemplo, indica confiabilidade de entrega, qualidade, custo, rapidez e flexibilidade – uma abordagem mais adequada aos aspectos de produção. Outros podem ter outras propostas. Para ilustrar uma, vejamos a fornecida por Ulrich (1999), que nos parece mais ajustada ao foco do Marketing. Significa um compromisso de ações em todos os processos que combinem:

- Custo, assegurando aos clientes o preço justo;

- Qualidade, oferecendo aquilo que é adequado ao que o cliente deseja;

- Velocidade, entregando os produtos aos consumidores com maior rapidez que os concorrentes;

- Serviços, possibilitando flexibilidade e serviços valorizados pelos clientes;

- Inovação, desenvolvendo produtos de vanguarda antes que a concorrência.

                       

            Uma organização competitiva é aquela que se mantém em seu ambiente. Objetivamente: uma empresa competitiva é a que se mantém no mercado. Será excelente quando pela combinação de ações que desenvolver para os critérios competitivos, focalizar seu negócio e gerar resultados dentro do que foi projetado estrategicamente.

            Todas as funções organizacionais devem dirigir suas ações vinculadas a resultados estabelecidos. Na maioria das situações, os resultados são expressos por medidas financeiras que são características para uma organização específica. Geram-se estratégias corporativas, que são desdobradas entre as unidades estruturais da empresa. Operacionalmente devem ser traduzidas em metas a serem atingidas, por negociação com as diversas áreas funcionais.

            Se há uma medida financeira para traduzir resultados esperados, nas diversas funções decisórias da organização, devem ser gerados procedimentos de mensuração característicos das atividades desempenhadas. Este é o desafio de todas as áreas: gerar indicadores de desempenho em cada área decisória, em relação aos resultados de negócio almejados. O Marketing não deverá fugir deste tratamento.

  

POSIÇÃO DECISÓRIA DO MARKETING

             O desenvolvimento das capacidades de resposta a novas exigências do cliente coloca alguns desafios sérios para a função de Marketing. As mudanças estratégicas para processos de negócio estão movendo a propriedade dos clientes para longe de vendas e Marketing; ela está sendo embutida na empresa como um todo. Pode haver problemas com tais alterações, se uma perspectiva desequilibrada por conduções da engenharia, por exemplo, ou concentrando demais em assuntos internos, sem reconhecer qual poderá ser o impacto sobre clientes.

A voz do Marketing também fica freqüentemente sem ser ouvida, ou aonde chega aos níveis diretores, não é sempre bem entendida. A linguagem usada por Marketing - marcas, posicionamento, satisfação, etc. - pode parecer opaca para estranhos. Sem definições claras, comumente compartilhadas em arraigados padrões mensuráveis, as possibilidades e confusão e erro são significativas.

A mudança estratégica centrada nos clientes está cruzando objetivos e metas de negócio, que precisam de uma linguagem compartilhada sobre clientes e concorrência. O Marketing de Relacionamento, torna-se pois, uma estratégia que empresas devem difundir com precisão em sua estrutura, já que há a tendência de crescente número de funções centradas nos clientes.

Não existe nenhuma dúvida que o Marketing está entrando num período importante de mudança. Em particular, Marketing está sendo responsável por mudanças significativas no comportamento e atitudes de clientes, e, por maior competitividade. As metas fundamentais são lucros mais altos e mais valor para acionistas. E, o poder do Marketing para influenciar eventos é limitado, devido à baixa credibilidade de suas medidas como indicadores potenciais de desempenho de negócio. O contraste entre como o Marketing se taxa em áreas críticas de negócio e como outros departamentos o vêem, é uma consideração crítica.

O conhecimento de Marketing é com freqüência altamente avaliado por profissionais de Marketing ou de outras áreas. Porém, tal conhecimento dos profissionais de Marketing, não é orientado para resultados de negócio nas visões de outros profissionais. Análises e medidas de Marketing são mal avaliadas por todo mundo. E todo mundo vê atividades de Marketing como primariamente táticas. Esta é uma constatação de Robert Shaw, da Business Intelligence, em sua publicação “Measuring and Valuing Customer Relationships”, e que pode ser observada na Figura 1.

MEDIDAS DO MARKETING

            Uma fonte de dificuldades que profissionais de Marketing estão enfrentando é sua habilidade em adotar e executar com sucesso novas ferramentas de medida. Como todos os gerentes de nível, estes profissionais são solicitados a usar ferramentas mais recentes, mas existe também um alto nível de descontentamento com muitas destas técnicas. Uma explicação simples para isto é que enquanto gerentes concordam que é importante estarem atualizados nas técnicas mais recentes, eles não concordam que é importante aprender como usá-las. Veja, como exemplo para argumentação, na Tabela 1 as medidas mais freqüentes utilizadas em Marketing.

Tabela 1: Indicadores Comuns Utilizados em Marketing

MEDIDAS FUNDAMENTAIS DE Marketing

Satisfação do Cliente = Avaliação da Experiência de Uso pelo Cliente versus Concorrentes e

versus Expectativas

Poder da Marca = (Reconhecimento da Marca) x (Lealdade do Cliente) 

                                                                 x  (Atitude do Cliente em Relação à Marca)

Participação de Mercado do Produto * = (Suas Vendas Anuais) :                                                                 (Total de Vendas Anuais da Categoria do Produto)

Taxa de Crescimento das Vendas * = [(Suas Vendas do Ano 2) - (Suas Vendas do Ano 1)] :                       (Suas Vendas do Ano 1)

Taxa de Crescimento do Mercado * = [(Total de Vendas do Ano 2 da Categoria do Produto) -                (Total de Vendas do Ano 1 da Categoria do 
Produto)] :                 (Total de Vendas do Ano 1 da Categoria do Produto)

Índice de Rotatividade de Clientes * = (Número de Clientes Perdidos até 31 de Dezembro do Ano) :      (Número de Clientes em 1^o. de Janeiro do Ano)

Índice de Fracasso de Novos Produtos = (Lançamentos Mal Sucedidos de Produtos) :                             (Todos os Lançamentos de Produtos)

(*) Multiplique por 100 para converter para porcentagem - %

ÍNDICES TÍPICOS DE RESPOSTA DE CLIENTES (Marketing DE RESPOSTA DIRETA)

Mídia: Anúncio de página inteira em revista Carta via correio Chamada telefônica Carta via fax

Índice de Resposta: 0,05 a 0,20% da tiragem 0,5 a 5% dos destinatários 0,75 a 5% dos nomes chamados 2 a 10% dos destinatários

Fonte: Hian, 1999.

As avaliações pobres de ferramentas são quase sempre o resultado de fracassos internos, em lugar de debilidades das ferramentas em si mesmas. Por essa razão, algumas empresas têm reconhecido que medidas de negócio e as informações que elas fornecem, necessitam de gerenciamento próximo. Uma empresa que tomou atitudes para fazer isto, o fabricante de farmacêuticos Boehringer-Ingelheim, centralizou suas informações de mercado num departamento para proteger as medidas, em lugar de arriscar tê-las degradadas para um papel menor dentro de outras funções.

Um risco muito real que existe é que Marketing se torne marginalizado como resultado destas constatações. Sem mudar, especialmente na área de medidas, a área de Marketing pode perder espaço, e o foco do Marketing de Relacionamento é uma oportunidade de corrigir esta situação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ECCS, European Centre for Customer Strategies. UK: ECCS, 2000.

GORDON, Ian. Relationship Marketing. USA: John Wiley & Sons, 1998

HIAN, Alexander. Marketing: o jeito divertido de aprender. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SHAW, Robert. Measuring and valuing customer relationships. UK: Business Intelligence, 1999.

SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

ULRICH, Dave. Results-based leadership. USA: Harvard Business Scholl Press, 1999.

 Profa. Enga. Olga Regina Cardoso, Dra.

                    CTC/EPS 

 Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC