Como a maioria dos programas de mudança
importantes, existem questões clássicas a serem consideradas no processo de
negócios, sistemas de cultura e informações organizacionais. A implementação de
uma visão empresarial fundamentada no Marketing de Relacionamento com Clientes
não foge desta realidade.
Processo
Antes de uma organização poder começar a projetar
e executar novos processos de CRM, em primeiro lugar deve desenvolver uma
estratégia de cliente. A estratégia é necessária para direcionar questões
críticas sobre o cliente, o tipo de segmento a empresa deseja, como clientes
serão recrutados, como o atendimento será fornecido, como isto servirá para
abordagem gerencial da carteira (portfólio) de clientes, e, o que será feito
com clientes "Abaixo de Zero" (BZs).
Para implementar com sucesso o CRM, processos de
gerenciamento de clientes precisam ser integrados na organização e de um ponto
de vista holístico. Isto significa que os processos para identificação,
atração, retenção e desenvolvimento de relacionamentos devem ser focalizados no
cliente. Significa também que em muitos casos, as mudanças organizacionais
significantes precisam ser realizadas. Uma visão de processo significa
necessariamente que existindo estrutura departamental, de produto ou
geográfica, estas não são mais válidas ou efetivas.
As mudanças nesta escala são difíceis de
implementar e devem ser buscadas de imediato. Muitas empresas são movidas nesta
direção e alcançam benefícios em curto prazo, ampliando os processos para além
das estruturas departamentais existentes. Esta sobrecarga é projetada numa fase
inicial, para incrementar a comunicação entre os departamentos, possibilitando
compreensão mais ampla das necessidades de clientes. Enquanto isto, o projeto e
implementação de processos para o CRM são desenvolvidos separadamente.
Mudança
de cultura e desenvolvimento de competências
As habilidades e capacidades de empregados
precisam ser aumentadas onde o CRM é implementado. Os integrantes das equipes
devem ser qualificados em solução de problemas, interação com clientes, serem
capazes de entender e lidar com a nova tecnologia, e trabalhar prosperamente
com novos processos.
Além, a cultura e os valores organizacionais
precisam ser modificados quando vir a construir relacionamentos com clientes,
particularmente quanto à efetividade e flexibilidade em lidar com clientes.
Muitas empresas implementaram centrais telefônicas
(“call centers”) em anos recentes para melhorar o atendimento ao consumidor.
Este é um bom exemplo dos desafios num processo difícil e demorado, que uma
organização pode enfrentar quando introduz novas capacidades do gerenciamento
de clientes. Muitas empresas experimentam alto retorno de chamadas na central.
Chega-se a 6-9 meses para um integrante do grupo se tornar proficiente em lidar
com os clientes. Vê-se que o tempo para a organização se tornar competente no
relacionamento com clientes, é obviamente longa.
Este "tempo para competência" (como a
Andersen Consulting se refere) será um fator crítico na determinação de quão
bem sucedida uma organização será no gerenciamento dos relacionamentos com
clientes. Usando o exemplo da central de chamadas (“call center”) novamente,
outra dimensão de desafio enfrentada pelas empresas na mudança de sua
organização para este nível de competência, é como as empresas podem apoiar
seus empregados durante esta fase de desenvolvimento e aprendizagem.
A maioria das pessoas aprende 20% de suas
habilidades num ambiente de sala de aula e os restantes 80%, no trabalho.
Então, muitos integrantes de times estão aprendendo as habilidades de
gerenciamento de clientes com clientes reais - um risco para a satisfação e
retenção de clientes. Mesmo tendo o número e nível certos de recursos
qualificados disponíveis para sustentar a equipe, os membros nesta fase de
aprendizagem serão também um desafio.
Um ponto final sobre cultura e como afeta os
relacionamentos com clientes, está na importância do vínculo entre satisfação
de empregado e satisfação dos clientes. Já está clara a existência deste
vínculo direto. Delegando (em nível de "empowerment") à linha de
frente (atendimento direto a clientes), ser integrante da equipe será um
aspecto da satisfação de empregado. É também essencial que estes, tenham uma
forte identidade e convicção nos produtos e serviços que eles estão fornecendo
para seus clientes.
Sistemas
e tecnologia
Da mesma maneira que é importante ter uma
estratégia de cliente quando iniciar a implementação de CRM, é igualmente
importante ter uma estratégia de sistemas. É necessário especificar como
qualquer sistema de curto prazo e piloto será provido para apoiar novas
iniciativas de processos ou CRM. E ainda, como estes novos sistemas serão
integrados com os sistemas existentes no longo prazo.
Novas tecnologias estão emergindo a todo o tempo.
São novas tecnologias como a Internet e comércio eletrônico (“e-commerce”),
central de chamadas (“call centers”), pontos de auto-atendimento
(“self-service”) e cartões inteligentes (“smart cards”), que estão
desenvolvendo capacidades de gerenciamento de clientes. Portanto, para muitas
empresas é agora possível oferecer e gerenciar vários canais diferentes para o
cliente.
Nesta situação, é essencial que todos os canais
possam gerenciar o conhecimento de um cliente, no ponto de sua interação para
melhorar o relacionamento e poder estender o conhecimento sobre este cliente.
Contudo, chegar a esta visão única/combinada do cliente e fornecer estas
informações para os pontos necessários na organização é um desafio, devido à
natureza transacional de muitos legados de sistemas organizacionais de
hoje.
Mas, com apropriados programas de sistemas de
estratégia e implementação, existe oportunidade para pela primeira vez, de ter
uma única e total visão holística do cliente através das vendas, marketing,
atendimento ao consumidor, finanças, e funções de suporte e manutenção.
A importância do comércio via Internet e comércio
eletrônico como um canal pode não ser entendido. Estas tecnologias criaram um
todo e novo veículo para comunicação com clientes. Isto mudou de um mecanismo
de radiodifusão para um canal interativo de diálogo 1:1 (um-a-um, “one-to-one”)
com os clientes. As empresas que não têm esta capacidade parecerão ser
indiferentes para os clientes.
Novamente, da mesma maneira que no caso de iniciar
ações de CRM, os sistemas usados para apoiá-lo devem ser pilotados,
desenvolvidos numa abordagem passo-a-passo e devem ser justificados de forma
contínua.
ARQUITETURA DO SISTEMA
Já deve estar fixada a idéia de
que Marketing de
Relacionamento é uma filosofia de administração empresarial baseada na
aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a
empresa; no reconhecimento de que se deve buscar formas de comunicação para
estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes. Vale-se
para este intento de ferramentas de banco de dados, assentando-se em
informações, conhecimento e experiência (“knowledge-based” e
“experience-based”).
As principais características do Marketing de Relacionamento
referentes a este paradigma de conhecimento, segundo McKenna, são:
* A integração do cliente no
processo de planejamento dos produtos ou serviços, para garantir que os mesmos
sejam desenvolvidos, não somente em função das necessidades e desejos do
cliente, mas também de acordo com a estratégia do cliente. Isto é válido,
principalmente, no mercado institucional ("business-to-business",
empresa-empresa).
* O desenvolvimento de nichos
de mercado onde, o conhecimento da empresa sobre canais de distribuição e
identificação de segmentos, leva a um ganho de mercado.
* Desenvolvimento da
infra-estrutura de fornecedores, vendas, parceiros, governo, e clientes, em que
o relacionamento irá ajudar a criar e sustentar a imagem da empresa e o seu
desenvolvimento tecnológico.
Quanto aos aspectos de experiência, o Marketing de Relacionamento
enfatiza a interatividade, conectividade e criatividade, significando que:
* A empresa irá despender
esforços mercadológicos e tempo com os seus clientes, monitorando
constantemente as mudanças que ocorrem no ambiente competitivo, através de um
Sistema de Suporte a Decisões Mercadológicas, possuindo um afinado sistema de
Inteligência de Mercado ("Market Intelligence") integrado a toda a
empresa.
* Monitoramento constante da
concorrência, dentro do conceito definido por Porter. Uma análise da
concorrência é usada como um importante ponto de partida para prever as
condições futuras da empresa, em que os prováveis movimentos de cada
concorrente e da sua capacidade de responder a mudanças, pode determinar a
perda ou ganho de vantagem competitiva.
* Desenvolvimento de um Sistema
de Análise Mercadológica, que pela realimentação ("feedback"),
principalmente pela mensurabilidade, retorna a informação sobre mercado,
concorrência, e comportamento dos clientes, fornecedores e outros
intermediários, para o Sistema de Apoio à Decisão. Aperfeiçoa-se o próprio
sistema, permitindo uma tomada de decisão ágil e consistente, num processo
contínuo de adaptação às condições mutantes do ambiente competitivo.
Para conseguir plenamente tais intenções, o Marketing de
Relacionamento deverá contar no planejamento de sua implantação, com a
perspectiva de desenvolvimento de eficaz Sistema de Informações. Perceber
mudanças, detectar novas necessidades, evoluir nas relações com o cliente exige
competência, treinamento, ferramentas.
Transformar uma massa disforme
de dados em informações, conhecimento profundo e ação dirigida, não é tarefa
que se faça manualmente, principalmente quando se deseja medir impactos sobre
resultados de negócio. A interação com o consumidor deve se dar através dos
diversos meios disponibilizados: telefonia, venda direta, no contato
face-a-face e eletronicamente (“self-service”, “e-commerce”). E o CRM deve
contemplar todos eles.
Uma concepção de arquitetura
para o sistema do Marketing de Relacionamento pode ser representada como na
Figura 1.
Figura
1: Arquitetura do Sistema
Para ter sucesso, os
profissionais de marketing devem contar com registros numa Base de Clientes, o
que requer volume expressivo de dados sobre comportamentos de compra.
Teoricamente, quanto mais dados, melhor. Daí a conexão necessária com um Banco
de Dados (“Database”).
Estes dados estão consolidados numa central de
Armazenamento (“Data Warehouse”) onde há informações de fontes múltiplas,
operacionais e externas, para manter uma visão precisa dos consumidores e
negócio.
Recentemente, os profissionais
de marketing adotaram uma ferramenta a mais em seu arsenal: programas de
rastreamento de dados (“Data Mining”). São aplicativos que automatizam o
processamento de uma montanha de dados, buscando padrões que sejam indicadores
interessantes do comportamento de compra de consumidores.
Evidentemente que os resultados deverão ser utilizados
para planejamento e gestão de Campanhas específicas para os segmentos de
clientes identificados (alguns preferem referir-se não a “segmentos”, mas
“categorias” de clientes). Já estão disponíveis softwares também para o
gerenciamento de campanhas, justificando-se a integração aos programas de
rastreamento (“Data Mining”), pela possibilidade de ineficiência devido às
falhas humanas. Os programas, além de segmentar conforme qualquer padrão
rastreado, monitoram comunicações com os clientes em múltiplos pontos de
contato, como por mala direta, telemarketing, atendimento direto, pontos de
venda, vendas eletrônicas, filiais, etc.
Em grandes linhas, o CRM estará englobando automação de
vendas, central de chamadas (“Call Center”), comunicação de marketing, comércio
eletrônico e realimentado um sistema de informações do negócio (“Business
Intelligence”).
Vejamos o que representam
particularmente estes módulos de arquitetura frente às áreas de atuação do CRM.
* Central de Chamadas, é
transformar a central de atendimento numa central de relacionamento, onde cada
operador tenha informações históricas completas e detalhadas do cliente, e
possa envolvê-lo, informando-o sobre um processo em andamento, oferecendo um
novo produto no momento certo, adequado ao seu perfil.
* Automação de Força de Vendas,
é oferecer aos vendedores, informações completas e atualizadas de cada cliente,
dando-lhe instrumentos para a tomada de decisão. O vendedor passa a ser um
consultor de negócios, sintonizado com o perfil de cada cliente.
* Gestão de Marketing, é
investir na definição de um público alvo para efetuar uma campanha, reduzindo
os custos de telemarketing, mala direta etc. . É fugir daquele “número mágico”
de 2% de retorno em campanhas de mala direta. É buscar, a cada contato, uma
nova venda.
* Comércio Eletrônico
(“e-commerce”), é implementar um novo relacionamento, onde seu cliente está a
um “click” da sua empresa e do seu concorrente. Portanto, a empresa deve se
reestruturar para trabalhar com este novo canal, sendo ágil na resposta,
eficiente no contato, e buscar diferenciais no mundo virtual.
* Inteligência de Negócio
(“Business Intelligence”), é o fornecimento de instrumentos para olhar o
cliente, o mercado, seus competidores de forma multidimensional, com novas
facetas sendo descobertas, fazendo a empresa diferenciar-se por enxergar um
ângulo completamente novo, e abordar seu potencial ou atual cliente de forma
inédita.
Qualquer que seja a proposta de arquitetura para o
Marketing de Relacionamento, acima de tudo deve ser praticada diariamente, pelo
resto dos tempos. É importante unificar conceitos e condutas empresariais, para
que o cliente não sinta que é atendido por “uma empresa que é muitas”. Não
importa o porte da empresa, o produto ou o serviço ofertado, ou a localização.
A nova ordem é aproximar-se do cliente e conhecê-lo profundamente.
Material adaptado
de:
POUND, James.
Making CRM work. UK: CRM Forum Resources/White Whale, 2000.
BIBLIOGRAFIA
BODART, Suely M. . CRM - Seu
cliente: a razão de sua existência. Business Travel. São Paulo: No. 31, 2000.
ECCS, European Centre for
Customer Strategies. UK: ECCS, 2000.
THEARLING, Kurt. Increasing
customer value by integrating Data Mining and Campaign Mangement software.
UK/Boston: CRM Forum Resources/Exchange Applications, 2000.
VAVRA,
Terry G. . Marketing de Relacionamento: aftermarketing. São Paulo: Atlas, 1993.
Profa. Enga. Olga Regina Cardoso, Dra.
CTC/EPS
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
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