004004 - ESTRATÉGIAS e PROGRAMAS do MARKETING de RELACIONAMENTO

O Marketing de Relacionamento permeia todos os níveis do planejamento estratégico. No nível de estratégia corporativa, um maior conhecimento do cliente significa que você pode entrar em novos mercados, com maior grau de certeza. Ele também pode identificar clientes sob ameaça competitiva e indicar providências para reforçar sua fidelidade. No nível de estratégia empresarial, o Marketing de Relacionamento proporciona um maior conhecimento de mercados específicos. Você pode analisar seu banco de dados para identificar oportunidades específicas de mercados e linhas de produtos. No nível funcional, essas mesmas técnicas podem ser usadas para elaborar e testar especificações de produtos, abordagens de atendimento do cliente e opções promocionais.

            O objetivo da segmentação é a definição de estratégias conforme mercado-alvo selecionado. Neste sentido, conceitua-se que existe um marketing:

- Indiferenciado, quando a orientação estratégica é para um único mix utilizado para alcançar todo o mercado;

- Diferenciado, que utiliza mix de marketing diferentes em cada segmento;

- Concentrado, quando há um mix direcionado para um único segmento de marketing;

- Customizado, usando um mix de marketing sob medida para cada consumidor ou organização em particular.

            O marketing na abordagem de relacionamentos pode valer-se de uma combinação destas orientações estratégicas, conforme porte e tipo do negócio de uma organização.

  

AQUISIÇÃO - RETENÇÃO - FIDELIZAÇÃO

Todos os objetivos e estratégias do Marketing de Relacionamento são baseados no conceito de aquisição e retenção do cliente. Não importa o quanto você seja competente na concepção e implementação de programas de retenção dos clientes existentes, sempre haverá um desgaste ou perda de clientes. Para manter sua posição, você precisa adquirir novos clientes. Essa é a finalidade dos programas de aquisição.

            É preciso colocar seu foco nos clientes existentes. Todas as vendas da empresa são feitas para dois grupos: clientes novos e clientes de retorno. É infinitamente mais custo-eficaz reter os clientes existentes do que atrair novos clientes. Os clientes existentes têm necessidades identificáveis que já foram satisfeitas por seus produtos ou serviços.

Focalizando a sua estratégia de marketing nos segmentos rentáveis da sua base de clientes, você normalmente produz a maior parte do seu faturamento necessário e aumenta seu “market share” sem investir em novos clientes.

As estratégias de aquisição são muito mais onerosas do que as de retenção. Se tiver sucesso, a manutenção da fidelidade do cliente traz benefícios adicionais. Clientes "fiéis" não apenas voltam a comprar, mas defendem produtos e serviços junto a seus amigos, prestam menos atenção às marcas concorrentes, e freqüentemente, compram extensões de linha de produto/serviço.

A fidelidade é um compromisso físico e emocional assumido por um cliente em troca de suas necessidades serem atendidas. Você deve encarar o seu relacionamento com os clientes a partir dos pontos de vista deles. Isso deve ajudá-lo a entender porque você está obtendo o seu nível atual de fidelidade. A pesquisa dos seus clientes atuais é um elemento contribuinte chave para o planejamento da retenção.

            O que os clientes buscam é geralmente o que está indicado na Tabela 1. Usando as informações do banco de dados de clientes, não existe nenhum motivo por que um programa de fidelidade do cliente não possa ser ajustado, para atender às necessidades de relacionamento do cliente.

Tabela 1: Satisfação e Retenção do Cliente

Você  pode  dizer  honestamente  que  oferece  a  todos  

os  seus  grupos  de  clientes ... ?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Acesso fácil e conveniente à pessoa certa na empresa, logo na primeira vez. Contato adequado da parte da sua empresa e comunicação desta com o cliente. Status privilegiado "especial", como um cliente conhecido. Reconhecimento do histórico deles com sua empresa. Solução rápida e eficaz dos problemas. Antecipação adequada das necessidades deles. Um diálogo amigável, profissional e de duas vias.

Fonte: Stone, 1998.

MAS... COMO GERENCIAR PARA FIDELIDADE DO CLIENTE?

A administração da fidelidade do cliente é um componente crítico do Marketing de Relacionamento. Em muitas empresas, a pergunta "O que podemos fazer para aumentar a fidelidade do cliente?" é um tema recorrente em nível de diretoria.

Muitas grandes empresas juntaram-se ao grupo seleto de empresas que tentaram e testaram esquemas, enquanto muitas outras estão experimentando. A exposição de clientes a convites para se associar a esse ou aquele clube atingiu um pico recorde. Mas a fidelidade não é uma questão de jogar dinheiro em programas de marketing, produzir revistas, criar clubes ou lançar cartões de crédito, na vaga esperança de que a fidelidade seja estabelecida. A fidelidade será desenvolvida ao longo do tempo, se os parâmetros do relacionamento forem planejados e implementados corretamente.

            Mas o que é "fidelidade"? Fidelidade é melhor descrita como um estado mental, um conjunto de atitudes, crenças, desejos etc. Sua empresa se beneficia do comportamento de clientes fiéis, mas isso é o resultado do estado mental deles. A fidelidade também é um estado mental relativo. Ela impede a lealdade a alguns outros fornecedores, mas não a todos, na medida em que um cliente poderia ser leal a mais de um fornecedor concorrente. A Tabela 2 dá alguns exemplos de diferenças entre estado mental e comportamento.

 Tabela 2: Estados Mentais e Comportamentos Associados à Fidelidade

Atitudes, crenças, desejos de fidelidade Eu confio em você mais do que confio nos seus concorrentes. Eu entendo você melhor do que entendo seus concorrentes. Eu me sinto mais à vontade com você do que com seus concorrentes. Você me entende melhor do que os seus concorrentes. Eu quero saber mais a seu respeito, mas eu não quero, realmente, saber mais acerca dos seus concorrentes. Eu quero falar mais a meu respeito para você, mas eu não quero falar para os seus concorrentes. Eu quero saber o que você pode fazer para mim, mas eu não quero saber o que o seu concorrente pode fazer. Eu quero comprar mais de você do que dos seus concorrentes (ou, de forma mais enfática, eu não quero comprar de ninguém senão de você). Quando eu tenho problemas com seus produtos, eu sei que devo informá-lo disso, mas eu não me importo com seus concorrentes. Eu acredito que você resolverá bem esses problemas, mas não tenho tanta certeza em relação aos seus concorrentes. Acredito que você me trata de forma especial porque eu sou um bom cliente seu.

Comportamentos Comprando de você. Comprando mais de você. Comprando exclusivamente de você. Encerrando outros acordos de fornecimento. Verificando a disponibilidade do produto primeiro com você. Pedindo informações com você. Dando atenção às suas informações (por meio da mídia, visitas pessoais etc.). Dando informações para você acerca de características e necessidades deles. Alocando recursos para administrar o relacionamento com você. Entrando para o seu clube. Dizendo para você que eles são um membro do clube, sempre que for adequado. Portando um símbolo (por exemplo, um cartão) do seu clube, com eles. Reagindo de forma mais forte aos seus incentivos, promoções etc. Recomendando ou até mesmo defendendo publicamente você perante clientes potenciais. Notificando problemas para você. Notificando sucessos para você. Pagando você no vencimento. Adequando os procedimentos de compra/uso. Tornando rotina a recompra de você.

Fonte: Stone, 1998

Alguns pontos se destacam na Tabela 2. Não há condição necessária para fidelidade. Veja alguns exemplos de comportamentos aparentemente infiéis de clientes fiéis. Um cliente fiel:

* quando vai tomar uma decisão de compra importante, pode solicitar mais informações de fornecedores concorrentes, por motivos que podem incluir a justificativa da decisão, "benchmarking", cumprimento de processos formais de compra, ou desenvolvimento de uma posição de negociação mais forte;

* pode comprar de concorrentes se você não tiver o produto ou o serviço certo, para evitar o risco de dependência, ou se você estiver com problemas temporários de qualidade.

Assim, nenhuma das atitudes, crenças ou comportamentos é, em si mesma, uma condição necessária para que exista fidelidade. Fidelidade é uma composição, assim como um comportamento fiel também é. Alguns dos elementos da composição podem ser realmente triviais - para você - mas não para o seu cliente.

PROGRAMAS DE INCENTIVO AO RELACIONAMENTO

Para serem custo-eficazes, as estratégias de relacionamento têm que ser planejadas com certo grau de detalhe, e podem resultar em programas bem complexos. A finalidade da estratégia de relacionamento é maximizar o valor de vida útil rentável de um indivíduo como cliente (Tempo de Vida de Cliente – TVC ou Lifetime Value – LTV).

Clientes ativos podem geralmente ser identificados com facilidade a partir de registros de transações correntes. Se você possuir um registro detalhado de suas operações com clientes, a tarefa está facilitada.

A definição de clientes inativos ou relapsos varia em função da freqüência média de transação, no setor. No setor de encomendas pelo correio, um cliente relapso ou inativo pode ser definido como aquele que não tem feito nenhuma compra em 12 meses; um cliente inativo, como alguém que nada tem comprado em 24 meses ou mais.

Mas para bens com ciclos de recompra mais longos, esses períodos podem ser muito mais extensos. Se o seu produto for durável, e a substituição ocorrer a cada dez anos, mais ou menos, os seus clientes poderiam se considerar fiéis à sua empresa, mesmo que não tenham comprado nada há cinco anos.

Por esse motivo, as empresas com produtos com ciclo de reposição longos tentam vender itens com valor menor (serviços, assistência técnica, peças etc.) numa base mais freqüente. O motivo principal para isso é gerar faturamento, mas também funciona de forma maravilhosa para ficar em contato com os clientes.

Em geral, quanto mais longo for o tempo de vida de um cliente ou o tempo de vida potencial conhecido de um cliente, mais atividades promocionais podem ser realizadas durante a vida do cliente com sua empresa. No começo do período de convivência, ocorrem atividades de "boas-vindas". Estas são seguidas de promoções incentivando o cliente a fazer melhorias no produto já comprado ou comprar produtos ou serviços adicionais.

Finalmente, à medida que o fim da vida útil do produto do cliente se aproxima (por exemplo, fim do período de assinatura, necessidade de reposição), as atividades de renovação são iniciadas. Vale a pena determinar objetivos e desenvolver programas específicos para estratégias de retenção.

O Ciclo de Boas-Vindas

Essa é uma oportunidade para dar as boas-vindas e proporcionar segurança aos clientes, desenvolver fidelidade e adquirir informações adicionais acerca do cliente. E também aparece a oportunidade para oferecer aos seus clientes os benefícios iniciais. Se um ciclo de boas-vindas é ou não indicado, isso está relacionado com a extensão do ciclo de vida do cliente.

Venda Mais Cara ("Upselling")

Dada uma reação positiva ao produto/serviço, um passo seguinte natural seria promover produtos/serviços de maior valor. No caso de um cartão de crédito normal, seria um cartão-ouro, de cliente privilegiado; no caso de um automóvel, um modelo mais sofisticado; ou em termos de produtos musicais, um álbum em uma caixa, para um comprador de CD simples.

O “timing” apropriado da oferta pode ser determinado pelo histórico anterior do cliente. Freqüentemente isso pode ser realizado por meio de técnicas de simulação e aplicação dos resultados do teste, utilizando a análise de regressão para o banco de dados de clientes, a fim de dar a cada registro uma pontuação individual (ou probabilidade de reação).

Venda Cruzada

Essa é uma estratégia consciente para conduzir seus clientes por meio de categorias de produto. Para um cartão de crédito poderia ser a promoção de um serviço de compras a domicílio, ou um clube de vinho (por exemplo). Para um automóvel, seria um segundo carro para a família. Para um livro, seria uma coleção de discos. Nas vendas mais caras e cruzadas, os clientes fiéis devem receber algum incentivo para permanecerem fiéis.

Renovação

A extensão do ciclo de renovação deve ser testada para obter os resultados ótimos para um desembolso mínimo. Os incentivos para recompensar os clientes fiéis por sua contínua preferência constituem táticas custo-eficazes. Freqüentemente um ciclo de renovação implicará um determinado número de comunicações programadas, relevantes e pessoais, na data de renovação e depois da data de renovação. Depois que o cliente tiver ultrapassado a data de renovação final, o cliente se torna relapso.

Clientes Relapsos

A reativação de clientes relapsos geralmente é mais custo-eficaz do que o recrutamento de clientes totalmente novos, a menos que eles tenham se tornado relapsos em função de um problema fundamental de relacionamento (por exemplo, qualidade do produto), ou, porque eles saíram do mercado-alvo (por exemplo, em função da idade).

Podem também ocorrer problemas com a qualidade da informação acerca dos clientes. Contudo, quando os dados sobre os clientes relapsos estão disponíveis, seu valor pode ser testado, de forma que a lucratividade das promoções para clientes relapsos, não tenha que ser adivinhada.

Clientes Inativos

Aqui, a custo-eficácia é uma questão ainda mais crítica. Essas pessoas não têm comprado nem reagido a promoções por um período mais longo do que os clientes relapsos. Novamente, contudo, a solução é testar e comparar os resultados com o programa de aquisição, em termos de justificativa de custo.

Importantíssimo: A fidelidade do cliente não é simplesmente criada por meio das estratégias de vendas cruzadas, clubes de clientes ou qualquer derivação do que foi indicado anteriormente. Para desenvolver estratégias de retenção eficazes, você precisa de um conhecimento completo dos comportamentos e necessidades de seus clientes.

Material adaptado de:

STONE, Merlin. Relationship marketing. U.K.: Kogan Page, 1998.

BIBLIOGRAFIA

CHRISTOPHER, Martin, PAYNE, Adrian, CLARK, Moira, PECK, Helen. Relationship marketing for competitive advantage: winning and keeping customers. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995. 

ECCS, European Centre for Customer Strategies. UK: ECCS, 2000.

NICKELS, William G. e WOOD, Marian Burk. Marketing: relationships, quality, value. New York: Worth Publishers, 1997.

Profa. Enga. Olga Regina Cardoso, Dra.

                    CTC/EPS 

 Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

004003 - DETERMINANTES PARA O FUNCIONAMENTO DO CRM

Como a maioria dos programas de mudança importantes, existem questões clássicas a serem consideradas no processo de negócios, sistemas de cultura e informações organizacionais. A implementação de uma visão empresarial fundamentada no Marketing de Relacionamento com Clientes não foge desta realidade.

Processo

Antes de uma organização poder começar a projetar e executar novos processos de CRM, em primeiro lugar deve desenvolver uma estratégia de cliente. A estratégia é necessária para direcionar questões críticas sobre o cliente, o tipo de segmento a empresa deseja, como clientes serão recrutados, como o atendimento será fornecido, como isto servirá para abordagem gerencial da carteira (portfólio) de clientes, e, o que será feito com clientes "Abaixo de Zero" (BZs).

Para implementar com sucesso o CRM, processos de gerenciamento de clientes precisam ser integrados na organização e de um ponto de vista holístico. Isto significa que os processos para identificação, atração, retenção e desenvolvimento de relacionamentos devem ser focalizados no cliente. Significa também que em muitos casos, as mudanças organizacionais significantes precisam ser realizadas. Uma visão de processo significa necessariamente que existindo estrutura departamental, de produto ou geográfica, estas não são mais válidas ou efetivas.

As mudanças nesta escala são difíceis de implementar e devem ser buscadas de imediato. Muitas empresas são movidas nesta direção e alcançam benefícios em curto prazo, ampliando os processos para além das estruturas departamentais existentes. Esta sobrecarga é projetada numa fase inicial, para incrementar a comunicação entre os departamentos, possibilitando compreensão mais ampla das necessidades de clientes. Enquanto isto, o projeto e implementação de processos para o CRM são desenvolvidos separadamente.

Mudança de cultura e desenvolvimento de competências

            As habilidades e capacidades de empregados precisam ser aumentadas onde o CRM é implementado. Os integrantes das equipes devem ser qualificados em solução de problemas, interação com clientes, serem capazes de entender e lidar com a nova tecnologia, e trabalhar prosperamente com novos processos.

Além, a cultura e os valores organizacionais precisam ser modificados quando vir a construir relacionamentos com clientes, particularmente quanto à efetividade e flexibilidade em lidar com clientes.

Muitas empresas implementaram centrais telefônicas (“call centers”) em anos recentes para melhorar o atendimento ao consumidor. Este é um bom exemplo dos desafios num processo difícil e demorado, que uma organização pode enfrentar quando introduz novas capacidades do gerenciamento de clientes. Muitas empresas experimentam alto retorno de chamadas na central. Chega-se a 6-9 meses para um integrante do grupo se tornar proficiente em lidar com os clientes. Vê-se que o tempo para a organização se tornar competente no relacionamento com clientes, é obviamente longa.

Este "tempo para competência" (como a Andersen Consulting se refere) será um fator crítico na determinação de quão bem sucedida uma organização será no gerenciamento dos relacionamentos com clientes. Usando o exemplo da central de chamadas (“call center”) novamente, outra dimensão de desafio enfrentada pelas empresas na mudança de sua organização para este nível de competência, é como as empresas podem apoiar seus empregados durante esta fase de desenvolvimento e aprendizagem.

A maioria das pessoas aprende 20% de suas habilidades num ambiente de sala de aula e os restantes 80%, no trabalho. Então, muitos integrantes de times estão aprendendo as habilidades de gerenciamento de clientes com clientes reais - um risco para a satisfação e retenção de clientes. Mesmo tendo o número e nível certos de recursos qualificados disponíveis para sustentar a equipe, os membros nesta fase de aprendizagem serão também um desafio.

Um ponto final sobre cultura e como afeta os relacionamentos com clientes, está na importância do vínculo entre satisfação de empregado e satisfação dos clientes. Já está clara a existência deste vínculo direto. Delegando (em nível de "empowerment") à linha de frente (atendimento direto a clientes), ser integrante da equipe será um aspecto da satisfação de empregado. É também essencial que estes, tenham uma forte identidade e convicção nos produtos e serviços que eles estão fornecendo para seus clientes.

Sistemas e tecnologia

Da mesma maneira que é importante ter uma estratégia de cliente quando iniciar a implementação de CRM, é igualmente importante ter uma estratégia de sistemas. É necessário especificar como qualquer sistema de curto prazo e piloto será provido para apoiar novas iniciativas de processos ou CRM. E ainda, como estes novos sistemas serão integrados com os sistemas existentes no longo prazo.

Novas tecnologias estão emergindo a todo o tempo. São novas tecnologias como a Internet e comércio eletrônico (“e-commerce”), central de chamadas (“call centers”), pontos de auto-atendimento (“self-service”) e cartões inteligentes (“smart cards”), que estão desenvolvendo capacidades de gerenciamento de clientes. Portanto, para muitas empresas é agora possível oferecer e gerenciar vários canais diferentes para o cliente.

Nesta situação, é essencial que todos os canais possam gerenciar o conhecimento de um cliente, no ponto de sua interação para melhorar o relacionamento e poder estender o conhecimento sobre este cliente. Contudo, chegar a esta visão única/combinada do cliente e fornecer estas informações para os pontos necessários na organização é um desafio, devido à natureza transacional de muitos legados de sistemas organizacionais de hoje. 

Mas, com apropriados programas de sistemas de estratégia e implementação, existe oportunidade para pela primeira vez, de ter uma única e total visão holística do cliente através das vendas, marketing, atendimento ao consumidor, finanças, e funções de suporte e manutenção.

A importância do comércio via Internet e comércio eletrônico como um canal pode não ser entendido. Estas tecnologias criaram um todo e novo veículo para comunicação com clientes. Isto mudou de um mecanismo de radiodifusão para um canal interativo de diálogo 1:1 (um-a-um, “one-to-one”) com os clientes. As empresas que não têm esta capacidade parecerão ser indiferentes para os clientes.

Novamente, da mesma maneira que no caso de iniciar ações de CRM, os sistemas usados para apoiá-lo devem ser pilotados, desenvolvidos numa abordagem passo-a-passo e devem ser justificados de forma contínua.

ARQUITETURA DO SISTEMA

Já deve estar fixada a idéia de que Marketing de Relacionamento é uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa; no reconhecimento de que se deve buscar formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes. Vale-se para este intento de ferramentas de banco de dados, assentando-se em informações, conhecimento e experiência (“knowledge-based” e “experience-based”).

            As principais características do Marketing de Relacionamento referentes a este paradigma de conhecimento, segundo McKenna, são:

* A integração do cliente no processo de planejamento dos produtos ou serviços, para garantir que os mesmos sejam desenvolvidos, não somente em função das necessidades e desejos do cliente, mas também de acordo com a estratégia do cliente. Isto é válido, principalmente, no mercado institucional ("business-to-business", empresa-empresa).

* O desenvolvimento de nichos de mercado onde, o conhecimento da empresa sobre canais de distribuição e identificação de segmentos, leva a um ganho de mercado.

* Desenvolvimento da infra-estrutura de fornecedores, vendas, parceiros, governo, e clientes, em que o relacionamento irá ajudar a criar e sustentar a imagem da empresa e o seu desenvolvimento tecnológico.

        

            Quanto aos aspectos de experiência, o Marketing de Relacionamento enfatiza a interatividade, conectividade e criatividade, significando que:

* A empresa irá despender esforços mercadológicos e tempo com os seus clientes, monitorando constantemente as mudanças que ocorrem no ambiente competitivo, através de um Sistema de Suporte a Decisões Mercadológicas, possuindo um afinado sistema de Inteligência de Mercado ("Market Intelligence") integrado a toda a empresa.

* Monitoramento constante da concorrência, dentro do conceito definido por Porter. Uma análise da concorrência é usada como um importante ponto de partida para prever as condições futuras da empresa, em que os prováveis movimentos de cada concorrente e da sua capacidade de responder a mudanças, pode determinar a perda ou ganho de vantagem competitiva.

* Desenvolvimento de um Sistema de Análise Mercadológica, que pela realimentação ("feedback"), principalmente pela mensurabilidade, retorna a informação sobre mercado, concorrência, e comportamento dos clientes, fornecedores e outros intermediários, para o Sistema de Apoio à Decisão. Aperfeiçoa-se o próprio sistema, permitindo uma tomada de decisão ágil e consistente, num processo contínuo de adaptação às condições mutantes do ambiente competitivo.

            Para conseguir plenamente tais intenções, o Marketing de Relacionamento deverá contar no planejamento de sua implantação, com a perspectiva de desenvolvimento de eficaz Sistema de Informações. Perceber mudanças, detectar novas necessidades, evoluir nas relações com o cliente exige competência, treinamento, ferramentas.

Transformar uma massa disforme de dados em informações, conhecimento profundo e ação dirigida, não é tarefa que se faça manualmente, principalmente quando se deseja medir impactos sobre resultados de negócio. A interação com o consumidor deve se dar através dos diversos meios disponibilizados: telefonia, venda direta, no contato face-a-face e eletronicamente (“self-service”, “e-commerce”). E o CRM deve contemplar todos eles.

Uma concepção de arquitetura para o sistema do Marketing de Relacionamento pode ser representada como na Figura 1.

Figura 1: Arquitetura do Sistema

Para ter sucesso, os profissionais de marketing devem contar com registros numa Base de Clientes, o que requer volume expressivo de dados sobre comportamentos de compra. Teoricamente, quanto mais dados, melhor. Daí a conexão necessária com um Banco de Dados (“Database”).

            Estes dados estão consolidados numa central de Armazenamento (“Data Warehouse”) onde há informações de fontes múltiplas, operacionais e externas, para manter uma visão precisa dos consumidores e negócio.

Recentemente, os profissionais de marketing adotaram uma ferramenta a mais em seu arsenal: programas de rastreamento de dados (“Data Mining”). São aplicativos que automatizam o processamento de uma montanha de dados, buscando padrões que sejam indicadores interessantes do comportamento de compra de consumidores.

            Evidentemente que os resultados deverão ser utilizados para planejamento e gestão de Campanhas específicas para os segmentos de clientes identificados (alguns preferem referir-se não a “segmentos”, mas “categorias” de clientes). Já estão disponíveis softwares também para o gerenciamento de campanhas, justificando-se a integração aos programas de rastreamento (“Data Mining”), pela possibilidade de ineficiência devido às falhas humanas. Os programas, além de segmentar conforme qualquer padrão rastreado, monitoram comunicações com os clientes em múltiplos pontos de contato, como por mala direta, telemarketing, atendimento direto, pontos de venda, vendas eletrônicas, filiais, etc.

            Em grandes linhas, o CRM estará englobando automação de vendas, central de chamadas (“Call Center”), comunicação de marketing, comércio eletrônico e realimentado um sistema de informações do negócio (“Business Intelligence”).

Vejamos o que representam particularmente estes módulos de arquitetura frente às áreas de atuação do CRM.

* Central de Chamadas, é transformar a central de atendimento numa central de relacionamento, onde cada operador tenha informações históricas completas e detalhadas do cliente, e possa envolvê-lo, informando-o sobre um processo em andamento, oferecendo um novo produto no momento certo, adequado ao seu perfil.

* Automação de Força de Vendas, é oferecer aos vendedores, informações completas e atualizadas de cada cliente, dando-lhe instrumentos para a tomada de decisão. O vendedor passa a ser um consultor de negócios, sintonizado com o perfil de cada cliente.

* Gestão de Marketing, é investir na definição de um público alvo para efetuar uma campanha, reduzindo os custos de telemarketing, mala direta etc. . É fugir daquele “número mágico” de 2% de retorno em campanhas de mala direta. É buscar, a cada contato, uma nova venda.

* Comércio Eletrônico (“e-commerce”), é implementar um novo relacionamento, onde seu cliente está a um “click” da sua empresa e do seu concorrente. Portanto, a empresa deve se reestruturar para trabalhar com este novo canal, sendo ágil na resposta, eficiente no contato, e buscar diferenciais no mundo virtual.

* Inteligência de Negócio (“Business Intelligence”), é o fornecimento de instrumentos para olhar o cliente, o mercado, seus competidores de forma multidimensional, com novas facetas sendo descobertas, fazendo a empresa diferenciar-se por enxergar um ângulo completamente novo, e abordar seu potencial ou atual cliente de forma inédita.  

            Qualquer que seja a proposta de arquitetura para o Marketing de Relacionamento, acima de tudo deve ser praticada diariamente, pelo resto dos tempos. É importante unificar conceitos e condutas empresariais, para que o cliente não sinta que é atendido por “uma empresa que é muitas”. Não importa o porte da empresa, o produto ou o serviço ofertado, ou a localização. A nova ordem é aproximar-se do cliente e conhecê-lo profundamente.

Material adaptado de:

POUND, James. Making CRM work. UK: CRM Forum Resources/White Whale, 2000.

BIBLIOGRAFIA

BODART, Suely M. . CRM - Seu cliente: a razão de sua existência. Business Travel. São Paulo: No. 31, 2000.

ECCS, European Centre for Customer Strategies. UK: ECCS, 2000.

THEARLING, Kurt. Increasing customer value by integrating Data Mining and Campaign Mangement software. UK/Boston: CRM Forum Resources/Exchange Applications, 2000.

VAVRA, Terry G. . Marketing de Relacionamento: aftermarketing. São Paulo: Atlas, 1993.

Profa. Enga. Olga Regina Cardoso, Dra.

                    CTC/EPS 

 Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

002001 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP)

O PCP é uma atividade operacional que dentro de uma política empresarial maior, dita procedimentos e normas para se realizar os objetivos do empreendimento.

1.      CONCEITO E FUNÇÕES

O PLANEJAMENTO (PROGRAMACAO) E CONTROLE DA PRODUCAO consiste essencialmente em um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa. Desta afirmação pode-se salientar três características básicas da programação e controle de produção: conjunto de funções, comando do processo produtivo, núcleo de coordenação entre setores administrativos.

Poder-se-ia ser mais específico e mencionar detalhadamente quais as funções acima referidas, como é comandado o processo produtivo e como é feita a coordenação. Entretanto, a diversidade entre os tipos de indústria torna difícil tal especificidade. Algumas funções podem ser de grande importância em uns tipos de indústria, enquanto que são atrofiadas ou inexistentes em outras. Além disso, uma certa função poderá ser executada dentro de  normas diferentes em um mesmo tipo de indústria, o que provoca alterações na hora de comandar o processo produtivo e de coordena-lo com as demais atividades administrativas.

Pode-se dizer que existem FUNÇÕES GERAIS de um PCP. Para produzir cm eficiência, não é mais possível simplesmente comunicar as seções produtivas a necessidade de PRODUZIR CERTA QUANTIDADE DE PRODUTOS FINAIS. Torna-se necessário comunicar os departamentos produtivos QUAIS OPERAÇÕES DEVEM SE EXECUTADAS em cada dia para resultar nos produtos finais desejados. Portanto, ALGUEM OU ALGUM DEPARTAMENTO DA ESTRUTUR ADMINISTRATIVA da empresa deverá determinar quais operações são necessárias e quando convém que elas sejam executadas. Caberá também a este departamento determinar quanto será necessário comprar de cada material em que dias estes materiais deverão estar disponíveis na fábrica. Este setor exercerá, assim, uma das funções (emissão de ordens de fabricação e de compras) do conjunto de funções que chamamos de programação.

A determinação de quais operações são necessárias só pode ser feita de forma racional se existir disponibilidade de um determinado conjunto de informações. Assim, são necessárias informações sobre: saldo em estoques, vendas previstas ,componentes dos produtos finais, processo produtivo de cada componente, capacidade produtiva disponível, tempos de fabricação etc. Dependendo da estrutura administrativa da empresa, essas informações poderão estar disponíveis em seções diferentes. Cumpre, pois , estabelecer uma forma de agrupá-las para poder programar e controlar a produção. Deste modo , de varia seções ou departamentos convergem informações para o setor de programação de controle da produção para que este decida quais ordens de fabricação e de compras devem ser emitidas.

Comumente, espera-se que o sistema de PCP inclua algumas FUNÇÔES EPECÍFICAS, como:

a)  Plano de produção – consiste em, considerando as vendas ou previsão de vendas, capacidade da fábrica e política administrativa, fixar quanto será produzido em cada mês, em termos de produtos finais. Não há aqui preocupação de detalhes, como o que será feito do dia 15 do mês , mas visa-se apenas fixar as metas de produção da fábrica.

b)  Sistema de emissão de ordens - consiste na transformação do plano de produção em ordens de fabricação e de compras.

c)  Emissão de ordens – função preparar todos os impressos relativos a cada ordem.

d)  Liberação – função de organizar e preceder à distribuição dos impressos relacionados às ordens de fabricação.

e)  Controle central – função de servir de contato entre o controle da produção e todos os demais departamentos da empresa e preparar relatórios sobre a eficiência operacional.

f)   Expedição – função de proceder à entrega dos produtos aos clientes.

        Estas são funções clássicas de qualquer PCP, contudo nem sempre se pode encontrá-las na prática industrial. Isto porque raramente, encontra-se duas fábricas distintas com o mesmo sistema de PCP.As razões para esta diferenciação são várias, mas pode-se salientar três particularmente importantes:

A - o tipo de indústria;

B - o tamanho da empresa;

C - as diferenças entre estruturas administrativas.

Se existirem duas empresas do mesmo tamanho fabricando os mesmos produtos, mas com diferentes estruturas administrativas, muito provavelmente os respectivos sistemas de PCP serão diferentes. Em um caso pode ser necessário uma coordenação entre setores administrativos mais formal do que no outro. As formas de comandar e coordenar os fluxos de materiais na fábrica podem representar diferenças. Assim, só por coincidência ou por imitação, as duas empresas do mesmo tamanho e fabricando os mesmos produtos poderão ter exatamente o mesmo sistema de PCP.

O tamanho da empresa influi de uma forma geral fazendo com que maior a empresa, mais formal e detalhada deverá ser o PCP.

O tipo de manufatura exerce uma influencia muito forte sobre o sistema de PCP. Tipos de manufatura diferentes requerem sistemas diferentes de PCP.

A única possibilidade de vencer estes obstáculos na estruturação de um PCP será fornecer aos administradores dos mais variados tipos de empresas industriais, uma forma para analisar e melhorar o sistema de programação e controle da produção.

Tal forma terá que satisfazer uma série de requisitos como:

A - fazer uma classificação adequada das atividades envolvidas no PCP;

B - mostrar as diversas alternativas de realizar cada uma destas atividades;

C - mostrar as implicações vantajosas e desvantajosas de cada um das alternativas mencionadas em (b);

D - fornecer um esquema para auxiliar na escolha e composição dessas atividades, formando um sistema integrado.

2.      SISTEMA DE INFORMAÇÕES E PCP

Em certo sentido, o PCP É UM SISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO DE INFORMAÇÕES.  São recebidas informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva, etc. O PCP tem como incumbência transformar estas informações em ORDEM DE FABRICAÇÃO.

Entretanto, não são apenas os mestres e operários que necessitam de informações detalhadas. COMPRAS DE MATERIAL para processamento na fábrica também necessitam destas informações detalhadas. De fato, a menos que seja adotada a política de grandes estoques de matéria-prima, o Departamento de Compras, para ser eficiente, terá que operar com base nas informações sobre as quantidades de matéria-prima que serão necessárias na fábrica em cada período. Ora, é o PCP que mais facilmente dispõe desta informação e que, portanto, está em condições de comandar a operação de compras. Assim como a programação comanda o processo produtivo, ela deve também comandar as compras de materiais para fabricação. Por comando entende-se a determinação “do que”, “quando” “quanto” é necessário comprar e os prazos de entrega. Os problemas de “como” e “onde” comprar, em geral, são problemas de decisão interna do Departamento de Compras.

Considerou-se até aqui o problema de informações relacionadas com o comando da fabricação e de compras para a produção de certo produto. Existem outros tipos de informações necessárias na empresa moderna que se distinguem claramente das acima citadas. Estas informações são aquelas relacionadas com as previsões e os controles.

Dentre as PREVISÕES destaca-se, como úteis a qualquer tipo de indústria, a previsão de carga de trabalho e a previsão das despesas de fabricação. A previsão de carga de trabalho visa saber para quanto tempo se tem trabalho programado, para cada local de trabalho (máquina ou bancada). Esta informação é importante porque através dela a administração pode: decidir aumentar ou diminuir o esforço de vendas, estabelecer prazos para entrega, etc. Em geral, notou-se que é necessário ter o cálculo de carga de trabalho por seção produtiva ou mesmo por local de trabalho, sendo pouco útil para decisões administrativas um dado global para a carga da fábrica. É necessário, pois, um procedimento que, considerando as vendas previstas, os processos produtivos e as respectivas capacidades, permita calcular a carga de trabalho por setor produtivo.

As informações para os CONTROLES de fabricação mantêm relação muito estreita com as informações para o comando de produção. O processo geral de controle consiste em:

a) estabelecer o que deve ser realizado e quanto de recursos (tempo e material) a ser empregado;

b) coletar informações sobre o que foi realizado e o quanto de recurso foram utilizados;

c) comparar (a) com (b):

d) tomar providências cabíveis considerando a diferença verificada em (c).

Desse modo, se é necessário criar um sistema de informações detalhadas para os mestres de operários saberem o que, como, onde, quando, quanto produzir será fácil complementar esse sistema de informações para dele poder elementos necessários no controle. Separar os dois sistemas de informações provocaria uma inevitável duplicação de serviços.

Em resumo, o PCP, além de indispensável na administração da empresa moderna, assume funções da mais alta importância para a operação desta empresa.

Pelas considerações já apresentadas conceitua-se o PCP como um ponto de convergência de certas informações, sua transformação dentro de normas aprovadas pela alta administração, em outras informações detalhadas para comando de compra e fabricação, para os controles de eficiência e nas previsões necessárias para a administração da produção.

Pode-se representar esquematicamente este fluxo de informações em um esquema que se denomina de “Fluxo Primário de Informações”.

Com base na linha de produtos, na capacidade produtiva e nos conhecimentos tecnológicos, é feito o planejamento do processo produtivo, ou seja, é determinado “com” e “onde” produzir, “o que" e “quanto” comprar para produzir uma unidade de cada produto. Estas determinações, que consideraremos apenas sumariamente, são feitas de modo a permitir a obtenção das previsões e dos dados para os controles. Note-se que o planejamento do processo produtivo não necessita da previsão de vendas, mas, tão-somente, do conhecimento do nível geral de vendas. A programação, com base nas informações sobre vendas, linha de produtos, capacidade produtiva e planejamento do processo produtivo, considerando os estoques existentes, determina “o que”, “quando” e “quanto” produzir e comprar. Existirá aqui um procedimento, às vezes complexo, de transformação de informações. Este é um ponto particularmente importante do processo administrativo porque a programação apresenta simultaneamente características de:

a) coordenadora de funções;

b) ponto de integração de procedimento administrativo.

3.      GERENCIAMENTO DO PCP

A programação e controle de produção estão relacionados a muitos outros departamentos da empresa. Existem dois conjuntos de funções com os quais a relação é mais freqüente e que são: “Estoques” e “planejamento do Processo Produtivo”. Com alguns departamentos a relação é bem específica. Assim, COMPRAS, a relação restringe-se à comunicação do que deve ser comprado e à verificação de se realmente foi recebido na data necessária. Com VENDAS, existe uma relação na elaboração dos planos de venda ou na fixação de prazos de entrega. Do setor de PROJETO DO PRODUTO, a programação recebe todas as informações sobre as características do produto, existirá um trabalho conjunto para a alteração no projeto do produto e, quando houver alteração no projeto do produto, existirá um trabalho conjunto para fixar a partir de que data a alteração será introduzida na fábrica. De ESTOQUES recebe-se dados sobre os níveis existentes para a elaboração de programas. E, do PLANEJAMENTOD DO PROCESSO PRODUTIVO recebe-se a determinação da capacidade produtiva para se saber como, com o que se onde produzir cada produto.

FIGURA 1 - Fluxo das atividades do sistema PCP

4.      ESTRUTURA BÁSICA DO SISTEMA PCP

Considerando-se as informações necessárias ao funcionamento do PCP e suas interfaces na empresa, pode-se configurar uma estrutura básica, que com as devidas extensões conforme particularidades organizacionais poderá ser desenvolvida em qualquer situação. A figura 1 identifica as principais atividades do PCP. Procurar-se-á desenvolver neste trabalho os pontos básicos de cada uma destas atividades, fazendo com que este fluxograma sirva como um roteiro bem prático, para aqueles que desejem avaliar ou implementar um PCP em empresas.

5.      CONTROLE DA PRODUÇÃO

O Controle da Produção (CP) é a última fase do Planejamento e Controle da Produção (PCP). Geralmente o CP é realizado pelo próprio órgão de PCP da empresa, como uma retroação (feedback) do planejamento da produção. O CP serve para acompanhar, avaliar e regular as atividades produtivas, a fim de mantê-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos.

Quase sempre a palavra controle faz lembrar punições, restrições e impedimentos. Na vida prática, controlar significa geralmente proibir, impedir, restringir, fiscalizar, etc. em administração, a palavra controlar apresenta outro significado bem diferente.

Em administração, o controle visa guiar e regular as atividades da empresa a fim de garantir o alcance dos objetivos almejados. Se as coisas ocorrem de acordo com o que foi planejado, não haveria necessidade de controle. O controle existe porque alguma coisa pode sair diferente daquilo que foi planejado.

Vimos em outras referências, que o controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho, para assegurar que os objetivos da empresa sejam plenamente atingidos. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição.

O controle visa a duas finalidades principais:

A - Correção das falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros – seja no planejamento ou na execução – para apontar as medidas corretivas para saná-los.

B - Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios para evitá-los no futuro.

A importância do controle reside no fato de que ele assegura que aquilo que foi planejado e organizado cumpriu realmente os objetivos pretendidos. O controle verifica se as coisas foram executadas de acordo com os planos, com os esquemas e com as ordens transmitidas. No fundo o controle procura avaliar se tudo ocorreu conforme os padrões estabelecidos. Os padrões representam a base fundamental do controle.

Na realidade, todo controle é um processo composto de quatro fases distintas:

1-      Estabelecimento dos padrões: é a primeira fase do processo e estabelece previamente os padrões ou critérios de avaliação ou de comparação.

Um padrão é uma norma ou critério que serve de base para a avaliação ou comparação de alguma coisa. O metro, o litro, o grama são padrões universalmente aceitos. Em AP, um dos maiores cuidados é o de se estabelecer padrões para controlar as coisas. O padrão é o ponto de referência para aquilo que será feito.  São básicos para a produção:

a. Padrões de quantidade: como volume de produção, quantidade de estoque de MP ou PA, número de horas trabalhadas, capacidade de produção etc.

b. Padrões de qualidade: como controle de qualidade (CQ), de MP recebida, CQ da produção, especificações do produto etc.

c. Padrões de tempo: como tempo-padrão para produzir determinado produto ou serviço, tempo médio de estoque de determinada MP etc.

d. Padrões de custo: como custo de produção, custo de vendas, custo de estocagem etc.

Figura 2 - Os Padrões de Controle

2 - Avaliação do desempenho: é a segunda fase do controle e consiste em avaliar o que está sendo feito através da comparação com os padrões previamente estabelecidos. Nesta fase ocorre o acompanhamento e monitoração daquilo que está sendo executado.

3 - Comparação de desempenho com o padrão estabelecido: é a terceira fase do controle, consiste em compara o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padrão de comparação, para verificar se há desvio ou variação, isto é se há falha ou erro em relação ao desempenho-padrão desejado.

4 - Ação corretiva: é a quarta e última fase do controle, e consiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão estabelecido. Se o desempenho foi de acordo com o padrão não há ação corretiva a aplicar. O objetivo do controle é indicar quando, onde e quanto corrigir para manter o processo de acordo com o que foi previamente estabelecida.

 Figura 3- O Controle como um processo Cíclico e Repetitivo

Na verdade, controle é um processo cíclico e repetitivo. É cíclico por envolver um ciclo de quatro fases que acabamos de enumerar. E é repetitivo porque se repete indefinidamente. E à medida que se repete, o controle tende a fazer com que as coisas controladas se aperfeiçoem e reduzam seus desvios em relação aos padrões estabelecidos. Isto é, quanto mais se repete, maior a tendência de corrigir gradativamente os erros e desvios. Os conceitos de controle como função administrativa – são amplamente utilizados na AP.

Material adaptado de:

CARDOSO, Olga Regina. Administração da produção. Curitiba: UFSC/UFPR/IEL, Apostila do Curso de Pós-Graduação em Administração Industrial da UFPR, s/d.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração da produção. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.

Profa. Enga. Olga Regina Cardoso, Dra.

                    CTC/EPS 

 Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC