004001 - IMPACTOS DO MARKETING NOS RESULTADOS DE NEGÓCIO

Resultado é o que uma organização precisa gerar para assegurar a manutenção no seu ambiente. Empresas necessitam gerar valores superiores aos insumos que utilizam, agregando tecnologia através de seus processos. Valor é um conceito relativo que só tem sentido num contexto de clientes. Quem julga se uma empresa gera valor é o seu ambiente, seu mercado, onde estão todos os seus clientes. Deve ser assumido o conceito amplo de clientes: consumidores, empregados, investidores – isto é, todos os que de alguma maneira relacionam-se com a organização.

            Podem ser enumerados critérios para avaliar o foco de uma empresa nos resultados que almeja. Ulrich (1999) aborda pragmaticamente através de perguntas, às quais responde com indicações do que seria uma situação de sucesso competitivo. Os resultados devem ser:

* Equilibrados – Em que medida se equilibram entre empregados, manutenção da organização, clientes e investidores? Os resultados devem se equilibrar ao longo destas quatro dimensões.  

* Estratégicos – Como os resultados se alinham com a estratégia, ao se ligarem com um dos seguintes aspectos?

. Foco do negócio (por exemplo, produto, cliente, tecnologia, capacidade de produção, distribuição);

. Proposição de valor para os clientes (por exemplo, baixo custo, qualidade, velocidade, serviço ou inovação).

Os resultados têm fortes elos com a estratégia de negócio.

* Duradouros – Quanto os resultados perduram no tempo? É bom que eles atendam às metas de curto e longo prazo.

* Altruístas – Em que extensão os resultados dão mais importância ao todo do que às partes? Eles devem apoiar toda a empresa e não apenas os ganhos pessoais ou setoriais.

            É surpreendente a quantidade de gerentes organizacionais que não conseguem responder à pergunta elementar: Qual é o seu negócio? A resposta em geral refere-se a determinado setor de atividade: Estamos no negócio de produtos químicos, aspiradores de pó, turismo, agroindústria, entre outros. Raramente reproduzem um conceito que coloque negócio, como aquilo que é a essência de sua viabilidade. Negócio descreve o que caracteriza e impulsiona a organização no nível mais elementar.

RESULTADOS DE NEGÓCIOS SÃO ESTRATÉGICOS

             Resultados, conforme decorre do exposto, podem ser definidos em função de uma posição competitiva esperada para viabilizar uma organização. Isto quer dizer que por serem estratégicos, são intencionais – podem ser planejados e programados em funções organizacionais, com metas fixadas em função dos resultados de negócio. Portanto, definição e compreensão de negócio é ponto essencial para ser competitivo. Vejamos pois a que se refere a questão estratégica de resultados enfatizada anteriormente.

As empresas se enquadram em umas poucas formas elementares de foco do negócio: produtos, clientes, tecnologia, capacidade de produção e distribuição. Observe o que significa cada um e veja os exemplos.

- Foco no produto, têm as empresas que se concentram em fabricar um produto ou uma linha de produtos, e em encontrar tantos clientes quanto possível para esses produtos. A idéia é: projete um produto, fabrique-o e venda. Exemplo: A Harley-Davidson vende um conceito de produto, onde de forma até exagerada alguém de dentro da empresa diz: “é a possibilidade de um contador de 63 anos se vestir com roupas pretas de couro, rodar por cidades pequenas, e se fazer temido pelas pessoas – um estilo de vida rebelde”.

- Foco no cliente, são as que focalizam no aprendizado em profundidade das necessidades de um conjunto específico de clientes e, em seguida, no desenvolvimento de formas de atender estas necessidades, por meio de uma ampla variedade de produtos e serviços. Um exemplo conhecido são as estratégias da Johnson & Johnson.

- Foco na tecnologia, são empresas que controlam, em geral, uma única idéia ou processo valioso. A estratégia é encontrar tantas ofertas quanto possíveis a serem produzidas com a sua tecnologia, e tantos clientes quanto possíveis para esses produtos. Exemplo: A 3M com seu “know-how” exclusivo em adesivos e revestimentos. Ela oferece uma variedade espantosa de produtos para um igualmente diversificado tipo de clientes: fitas adesivas, Post-It, protetores de tecidos Scotchguard, lixas, fitas de calafetagem, fitas cirúrgicas, filtros para fornos, entre tantos.

- Foco na capacidade de produção, esmeram-se em manter a operação dos ativos existentes a plena capacidade. As empresas aéreas são um bom exemplo, bem como, hotéis, fábricas de papéis, usinas siderúrgicas e outras.

- Foco na distribuição, são aquelas empresas que desenvolvem canais de distribuição que são o âmago do negócio. Em função deles, procuram vender produtos e serviços apropriados ao sistema de distribuição. Exemplo: a Nu Skin americana que recruta distribuidores para a comercialização dos seus produtos de saúde e de cuidados com pele. Dedica atenção à boa remuneração dos distribuidores, para atrair outros dispostos a vender seus produtos em volume cada vez maiores.

            O foco de negócio converge a atenção da organização para dentro e mostra onde construir as capacidades organizacionais. Porém, isto não deve ser um fim em si mesmo. A proposição de valor reverte a atenção da empresa para o ambiente externo. Busca-se uma composição de critérios competitivos que podem ser adotados.

            São diversas as propostas de critérios competitivos. Slack (1997), por exemplo, indica confiabilidade de entrega, qualidade, custo, rapidez e flexibilidade – uma abordagem mais adequada aos aspectos de produção. Outros podem ter outras propostas. Para ilustrar uma, vejamos a fornecida por Ulrich (1999), que nos parece mais ajustada ao foco do Marketing. Significa um compromisso de ações em todos os processos que combinem:

- Custo, assegurando aos clientes o preço justo;

- Qualidade, oferecendo aquilo que é adequado ao que o cliente deseja;

- Velocidade, entregando os produtos aos consumidores com maior rapidez que os concorrentes;

- Serviços, possibilitando flexibilidade e serviços valorizados pelos clientes;

- Inovação, desenvolvendo produtos de vanguarda antes que a concorrência.

                       

            Uma organização competitiva é aquela que se mantém em seu ambiente. Objetivamente: uma empresa competitiva é a que se mantém no mercado. Será excelente quando pela combinação de ações que desenvolver para os critérios competitivos, focalizar seu negócio e gerar resultados dentro do que foi projetado estrategicamente.

            Todas as funções organizacionais devem dirigir suas ações vinculadas a resultados estabelecidos. Na maioria das situações, os resultados são expressos por medidas financeiras que são características para uma organização específica. Geram-se estratégias corporativas, que são desdobradas entre as unidades estruturais da empresa. Operacionalmente devem ser traduzidas em metas a serem atingidas, por negociação com as diversas áreas funcionais.

            Se há uma medida financeira para traduzir resultados esperados, nas diversas funções decisórias da organização, devem ser gerados procedimentos de mensuração característicos das atividades desempenhadas. Este é o desafio de todas as áreas: gerar indicadores de desempenho em cada área decisória, em relação aos resultados de negócio almejados. O Marketing não deverá fugir deste tratamento.

  

POSIÇÃO DECISÓRIA DO MARKETING

             O desenvolvimento das capacidades de resposta a novas exigências do cliente coloca alguns desafios sérios para a função de Marketing. As mudanças estratégicas para processos de negócio estão movendo a propriedade dos clientes para longe de vendas e Marketing; ela está sendo embutida na empresa como um todo. Pode haver problemas com tais alterações, se uma perspectiva desequilibrada por conduções da engenharia, por exemplo, ou concentrando demais em assuntos internos, sem reconhecer qual poderá ser o impacto sobre clientes.

A voz do Marketing também fica freqüentemente sem ser ouvida, ou aonde chega aos níveis diretores, não é sempre bem entendida. A linguagem usada por Marketing - marcas, posicionamento, satisfação, etc. - pode parecer opaca para estranhos. Sem definições claras, comumente compartilhadas em arraigados padrões mensuráveis, as possibilidades e confusão e erro são significativas.

A mudança estratégica centrada nos clientes está cruzando objetivos e metas de negócio, que precisam de uma linguagem compartilhada sobre clientes e concorrência. O Marketing de Relacionamento, torna-se pois, uma estratégia que empresas devem difundir com precisão em sua estrutura, já que há a tendência de crescente número de funções centradas nos clientes.

Não existe nenhuma dúvida que o Marketing está entrando num período importante de mudança. Em particular, Marketing está sendo responsável por mudanças significativas no comportamento e atitudes de clientes, e, por maior competitividade. As metas fundamentais são lucros mais altos e mais valor para acionistas. E, o poder do Marketing para influenciar eventos é limitado, devido à baixa credibilidade de suas medidas como indicadores potenciais de desempenho de negócio. O contraste entre como o Marketing se taxa em áreas críticas de negócio e como outros departamentos o vêem, é uma consideração crítica.

O conhecimento de Marketing é com freqüência altamente avaliado por profissionais de Marketing ou de outras áreas. Porém, tal conhecimento dos profissionais de Marketing, não é orientado para resultados de negócio nas visões de outros profissionais. Análises e medidas de Marketing são mal avaliadas por todo mundo. E todo mundo vê atividades de Marketing como primariamente táticas. Esta é uma constatação de Robert Shaw, da Business Intelligence, em sua publicação “Measuring and Valuing Customer Relationships”, e que pode ser observada na Figura 1.

MEDIDAS DO MARKETING

            Uma fonte de dificuldades que profissionais de Marketing estão enfrentando é sua habilidade em adotar e executar com sucesso novas ferramentas de medida. Como todos os gerentes de nível, estes profissionais são solicitados a usar ferramentas mais recentes, mas existe também um alto nível de descontentamento com muitas destas técnicas. Uma explicação simples para isto é que enquanto gerentes concordam que é importante estarem atualizados nas técnicas mais recentes, eles não concordam que é importante aprender como usá-las. Veja, como exemplo para argumentação, na Tabela 1 as medidas mais freqüentes utilizadas em Marketing.

Tabela 1: Indicadores Comuns Utilizados em Marketing

MEDIDAS FUNDAMENTAIS DE Marketing

Satisfação do Cliente = Avaliação da Experiência de Uso pelo Cliente versus Concorrentes e

versus Expectativas

Poder da Marca = (Reconhecimento da Marca) x (Lealdade do Cliente) 

                                                                 x  (Atitude do Cliente em Relação à Marca)

Participação de Mercado do Produto * = (Suas Vendas Anuais) :                                                                 (Total de Vendas Anuais da Categoria do Produto)

Taxa de Crescimento das Vendas * = [(Suas Vendas do Ano 2) - (Suas Vendas do Ano 1)] :                       (Suas Vendas do Ano 1)

Taxa de Crescimento do Mercado * = [(Total de Vendas do Ano 2 da Categoria do Produto) -                (Total de Vendas do Ano 1 da Categoria do 
Produto)] :                 (Total de Vendas do Ano 1 da Categoria do Produto)

Índice de Rotatividade de Clientes * = (Número de Clientes Perdidos até 31 de Dezembro do Ano) :      (Número de Clientes em 1^o. de Janeiro do Ano)

Índice de Fracasso de Novos Produtos = (Lançamentos Mal Sucedidos de Produtos) :                             (Todos os Lançamentos de Produtos)

(*) Multiplique por 100 para converter para porcentagem - %

ÍNDICES TÍPICOS DE RESPOSTA DE CLIENTES (Marketing DE RESPOSTA DIRETA)

Mídia: Anúncio de página inteira em revista Carta via correio Chamada telefônica Carta via fax

Índice de Resposta: 0,05 a 0,20% da tiragem 0,5 a 5% dos destinatários 0,75 a 5% dos nomes chamados 2 a 10% dos destinatários

Fonte: Hian, 1999.

As avaliações pobres de ferramentas são quase sempre o resultado de fracassos internos, em lugar de debilidades das ferramentas em si mesmas. Por essa razão, algumas empresas têm reconhecido que medidas de negócio e as informações que elas fornecem, necessitam de gerenciamento próximo. Uma empresa que tomou atitudes para fazer isto, o fabricante de farmacêuticos Boehringer-Ingelheim, centralizou suas informações de mercado num departamento para proteger as medidas, em lugar de arriscar tê-las degradadas para um papel menor dentro de outras funções.

Um risco muito real que existe é que Marketing se torne marginalizado como resultado destas constatações. Sem mudar, especialmente na área de medidas, a área de Marketing pode perder espaço, e o foco do Marketing de Relacionamento é uma oportunidade de corrigir esta situação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ECCS, European Centre for Customer Strategies. UK: ECCS, 2000.

GORDON, Ian. Relationship Marketing. USA: John Wiley & Sons, 1998

HIAN, Alexander. Marketing: o jeito divertido de aprender. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SHAW, Robert. Measuring and valuing customer relationships. UK: Business Intelligence, 1999.

SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

ULRICH, Dave. Results-based leadership. USA: Harvard Business Scholl Press, 1999.

 Profa. Enga. Olga Regina Cardoso, Dra.

                    CTC/EPS 

 Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

004002 - DEFINIÇÕES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO DE CLIENTES

Não existe definição acordada universalmente, para o que seja a prática empresarial focalizada no relacionamento com clientes. E, certamente não porque se trata de algo que tenha sido definido recentemente... Leonard Berry foi o que primeiro trouxe o conceito de Marketing de Relacionamento quando descreveu em 1983, uma abordagem de longo prazo para o marketing. Muitos desde então vêm arranhando o termo em tentativas de encontrar uma definição. Parece ainda que são tentativas, porque o Marketing de Relacionamento ainda está longe de ter uma definição que seja totalmente convergente. Talvez pela própria característica daquilo que trata (relacionamento com clientes) e os meios que dispõe (tecnologia de comunicação) para atingir este objetivo.

            Veja como os principais especialistas definem o termo e que o mundo empresarial tem como conceito.

As definições seguintes são sugeridas pelas principais autoridades no campo de estratégias de cliente. Elas representam perspectivas diferentes na teoria e prática de gerência do relacionamento de clientes. Até recentemente, CRM foi comumente entendido como Marketing do Relacionamento de Cliente (Customer Relationship Management). Atualmente, é mais provável ser entendido como um acrograma para Gerência do Relacionamento de Clientes (Customer Relationship Management). Porém, existem algumas nuances importantes para alguns, como as definições que os especialistas a seguir sugerem. A seleção não é exaustiva mas traz, entretanto, a riqueza de significados e associações que estão ligados ao conceito.

Adrian Payne em “Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together” (1991)

Payne, um dos pioneiros principais de Marketing de Relacionamento na Europa, escreveu alguns textos, sementes no assunto. Ele define sua visão de Marketing de Relacionamento como segue:

"Marketing de Relacionamento trata sobre como maximizar o valor do cliente para a empresa, criando, construindo e prolongando relacionamentos de clientes com o fim de vender mais, fazer venda-cruzada, e mantendo clientes em longo prazo."

          Identifica várias características-chave do Marketing de Relacionamento:

* O movimento de uma abordagem de uma transação para uma de relacionamento, como uma série contínua de transações em lugar de uma transação individual.

* O movimento de uma abordagem funcional para uma abordagem funcional cruzada – reconhecendo que outros mercados, diferentes do mercado de clientes, precisam ser tratados.

* Uma visão holística centrada no cliente, em lugar de uma centrada no produto - reconhecimento que atendimento ao consumidor, marketing e qualidade precisam ser trazidos juntos e aproximados de modo coerente, em lugar de gerenciados de um modo discrepante dentro dos silos funcionais.

* Com a abordagem tradicional, objetivos funcionais são aperfeiçoados sem referência das necessidades da organização como um todo. Por exemplo, um departamento pode estar esforçando para conformar uma especificação de qualidade, mas isto não é necessariamente um objetivo favorável do ponto de vista da empresa – ou, realmente o do cliente.

Regis McKenna em “Relationship Marketing” (1991)

Regis McKenna estabeleceu uma reputação internacional durante as décadas passadas como um pensador e defensor do marketing. Sua visão é que o relacionamento é a próxima fase na evolução do marketing no centro das atividades corporativas. Ele descreve isto como um aspecto fundamental de fazer negócio, algo que devia impregnar o negócio inteiro, de cima para baixo. E mais, não é algo que pode ser apropriado por uma função única, mas uma prática que deve permear todas as partes da organização. "Marketing é construir e sustentar infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração de clientes à empresa, desde o projeto, desenvolvimento, processos industriais, e de vendas. ... Todos os empregados precisam estar no negócio de construir relacionamentos de clientes."

Terry Vavra em “Marketing de Relacionamento: Aftermarketing” (1993)

O autor sugere a conotação de Marketing de Relacionamento como “pós-marketing”, e o define como “o processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação à satisfação e respondidos. O objetivo do pós-marketing é construir relacionamentos duradouros com todos clientes.”

Martin Christopher em “Relationship Marketing for 

Competitive Advantage” (1995)

Christopher coloca Marketing de Relacionamento como uma visão mais ampla de marketing, que soma várias dimensões à visão convencional. Ele rompe a idéia de marketing sendo a responsabilidade de um departamento:

            "Provavelmente nós devíamos pensar em termos de gerência de relacionamentos tanto como em Marketing de Relacionamento – e gerência de relacionamentos necessita de abordagens funcionais cruzadas, baseadas em processos."

            Ao mesmo tempo, Christopher e seus colegas introduziram uma visão mais ampla dos mercados – a estrutura dos Seis Mercados esboçados que são o interno, de referência, influenciadores, empregados, fornecedores e de clientes.

Este modelo propõe que para sustentar valor de clientes, não é suficiente apresentar uma boa frente de contato para quem você está vendendo algo. A organização tem que construir relacionamentos com fornecedores, indivíduos dentro do negócio, profissionais que poderiam recomendar sua empresa, e assim por diante.

Christopher diz que Marketing de Relacionamento exige dos tradicionais profissionais de marketing mudanças no modo em trabalham:

"Eles têm que perguntar o que eles precisam fazer a fim de se tornarem um fornecedor preferido ou um entre as escolhas possíveis – para assegurar que clientes continuem voltando, sem ter que serem procurados todas às vezes para comprar."

Isso significa que profissionais de marketing devem pensar seus processos, sobre valor de cliente, antes de estarem acostumados a enfatizar valor de marca. Na arena do business-to-business, consolidação através de fusões e aquisições significa isto: “… os grandes sujeitos estão ficando grandes, e eles estão buscando reduzir sua base de fornecedores – eles querem fazer negócio com menos fornecedores."

Ian Gordon em “Relationship Marketing” (1998)

Consultor canadense com diversas publicações, define que o “Marketing de Relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional.”

Merlin Stone e Neil Woodcock em “Relationship Marketing” (1998)

Indicam (consultores britânicos) que o Marketing de Relacionamento “é o uso de uma ampla gama de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para:

1. Identificar seus clientes de forma individual e nominal.
2. 
   
3. Criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes – um relacionamento que se prolonga por muitas transações.
4. 
   
5. Administrar esse relacionamento para o benefício dos seus clientes e da sua empresa.”

 Evert Gummesson em “Total Relationship Marketing” (1999)

Este professor e consultor sueco reconhece que o Marketing de Relacionamento foi uma inovação que eclodiu internacionalmente nos anos 90, mas que certamente a percepção do que realmente é, não seguiu o mesmo caminho. Assenta que os valores fundamentais do Marketing de Relacionamento são: Colaboração de longo prazo para ganhar-ganhar, reconhecimento de todas as partes envolvidas num relacionamento são ativas, e, que relacionamentos e valores de serviço substituem valores burocrático-legais.

“O Marketing de Relacionamento Total (TRM - Total Relationship Marketing) é o marketing baseado em relacionamentos, redes e interações, reconhecendo que marketing está envolvido no gerenciamento global de redes da organização de vendas, mercado e sociedade. Está direcionado para relacionamentos ganhar-ganhar com clientes individuais, e o valor e criado conjuntamente pelas partes envolvidas. Transcende os limites entre disciplinas e funções especialistas”.

Robert Shaw em  "Measuring and Valuing Customer Relationships" (1999)

A definição de CRM indicada tem dupla intenção: ser prática, no sentido de estar baseada em processo, e discutível, por refletir o que vem ocorrendo no mundo real. Reforça também o significado de negócio nas atividades de organizações.

"Gerência do Relacionamento de Clientes (CRM) é um processo interativo para alcançar o equilíbrio ótimo entre investimentos corporativos e a satisfação de clientes, necessário à geração do máximo lucro. O CRM envolve:

* medição de entradas e saídas de todos os processos envolvidos no negócio - inputs através de todas as funções inclusive marketing, custos de vendas e serviços, e, outputs em termos de rendimento de clientes, lucro e valor.

* aquisição e atualização contínua do conhecimento das necessidades de clientes, motivação e comportamento durante todo o ciclo de vida do seu relacionamento com o negócio (se possível até depois deste tempo).

* aplicação do conhecimento de cliente para melhorar continuamente a performance através de um processo de aprendizagem dos sucessos e fracassos.

* integração das atividades de marketing, vendas e serviço para alcançar uma meta comum.

* implementação de sistemas apropriados para manter a aquisição do conhecimento de clientes, compartilhando-o e medindo a efetividade da CRM.

* flexibilização constante do equilíbrio entre entradas (inputs) de marketing, vendas e serviço em face das variações de necessidades dos clientes para maximizar lucros."

Um ponto forte de uma definição, é que ela deve sugerir uma cadeia de causas prováveis: ligando inputs à motivação do comportamento de clientes e estes, aos outputs. Tais inputs podem ser divididos em quantidade e qualidade de atividades. A concentração em aspectos emocionais do relacionamento de clientes mudou a ênfase sobre qualidade de inputs, considerando agora aspectos de satisfação. Sozinha, a idéia pode até produzir lucros mais altos, mas é mais provável que aspectos mais concretos devam ser tratados. Profissionais de marketing tenderam a concentrar mais em assuntos de quantidade, como freqüência de exposição de TV ou volume de mala direta. Isoladamente, inputs crescentes em quantidade não criarão aumentos sustentáveis de lucros em longo prazo.

COMO EMPRESAS INTERPRETAM CRM

A cobertura que vem recebendo o assunto de gestão e Marketing de Relacionamento de clientes poderia sugerir que existe uma definição estável desta atividade. Isto está longe de ser verdade. Existe uma diversidade considerável no meio de gerentes quanto a metas e ações que constituem esta abordagem.

Uma pesquisa foi empreendida pelo Dr. Robert Shaw da Business Intelligence, na qual 131 executivos seniores no Reino Unido, EUA e a Europa eram questionados sobre o alcance de assuntos estratégicos-chave, especialmente aqueles relativos a gerenciamento, marketing e medidas de clientes. Como parte da pesquisa, os respondentes eram solicitados a dar definições livres de sua compreensão do Marketing de Relacionamento.

Uma característica notável deste exercício foi a diversidade de definições que rendeu. Da amostra total de 131 gerentes, 53 disseram que eles não conheciam - uma acusação ao modo que este assunto se desenvolveu sem qualquer rigor. Entre aqueles que responderam, os aspectos mais freqüentemente mencionados bateram somente em 11 registros, mostrando que estão longe de serem um consenso para o tema.

Existe também ampla evidência da confusão sobre o conceito do Marketing de Relacionamento e do exagero no mercado. Uma resposta típica, demonstrando as expectativas não realísticas eram: "Honrando compromissos da empresa para com outras empresas, pois eles eram compromissos pessoais entre você mesmo e outros indivíduos." Semelhantemente, resposta de um exagero infetado era: "A captura não intrusa de informações dos clientes principais para o desenvolvimento de proposições de serviço através da revelação de demanda não visível."

Um diretor administrativo na pesquisa forneceu uma resposta que com precisão sobre o assunto: "O termo costumava descrever um comportamento desejado que normalmente carece de substância. As equipes de vendas/marketing falam sobre isto, mas não entendem. É usualmente indicativo de estratégias dirigidas por frases de propaganda."

Se os benefícios genuínos da gerência de relacionamentos de clientes devem ser obtidos, é crítico que diretores de nível sejam providos com um conjunto coerente e provável de ações e resultados.

MARKETING DE RELACIONAMENTO DE CLIENTES ou GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO 

COM O CLIENTE ?

São reconhecidas as duas expressões. Em muitos contextos, elas são quase intercambiáveis. Às vezes, uma empresa usará "gerenciamento do relacionamento com o cliente" porque ela não quer transmitir a idéia que logo se associa à palavra "marketing". Em outros casos, por exemplo, no setor de organizações governamentais, marketing não é uma disciplina totalmente aceita, de forma que a expressão gerenciamento do relacionamento (aplicado a clientes, contribuintes etc.) é preferida. Assim se posiciona Stone (1998), argumentando que o Marketing de Relacionamento enfoca o uso de técnicas específicas de marketing, enquanto o gerenciamento do relacionamento com o cliente descreve como toda a organização funciona junto ao cliente. Preferimos não nos envolver nesse debate, principalmente porque a prática do Marketing de Relacionamento está evoluindo rapidamente, e independente do que se atribua à sigla CRM, os pressupostos conceituais são os mesmos: foco no relacionamento com clientes para a geração de resultados.

Material adaptado de:

ECCS, European Centre for Customer Strategies. UK: ECCS, 2000.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHRISTOPHER, Martin, PAYNE, Adrian, CLARK, Moira, PECK, Helen. Relationship marketing for competitive advantage: winning and keeping customers. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995. 

GORDON, Ian. Relationship marketing. USA: John Wiley & Sons, 1998

GUMMESSON, Evert. Total relationship marketing: from the 4Ps – product, price, promotion, place – of traditional marketing management to the 30Rs – the thirty relationships – of the new marketing paradigm.

McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

PAYNE, Adrian, CHRISTOPHER, Martin, e BALLANTYNE, David. Relationship marketing: bringing quality, customer service and marketing together. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991.

STONE, Merlin. Relationship marketing. U.K.: Kogan Page, 1998.

VAVRA, Terry G. . Marketing de Relacionamento: aftermarketing. São Paulo: Atlas, 1993.

Profa. Enga. Olga Regina Cardoso, Dra.

                          CTC/EPS

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

003003 - AMBIENTE de MARKETING: As Variáveis Mercadológicas

Entende-se por Ambiente de Marketing tudo que está ao redor das atividades de uma empresa. O ambiente é vulnerável a diversos acontecimentos e situações que colocam a empresa perante a um cenário de mudanças constantes. Este ambiente caracteriza-se por mudanças, ameaças e oportunidades. Identificar tais variáveis é importante para as empresas observarem o mercado de forma mais profunda, planejar estratégias e implementarem ações que aumentem a vantagem competitiva de seus produtos.

Os administradores, ao tomarem decisões gerenciais de Marketing, estão sujeitos a influências ou pressões internas e externas à organização. A essas influências convenciona-se denominar de variáveis mercadológicas, que afetam as empresas, independentemente de seu tamanho ou ramo de atividade.

Alguns autores chamam estas forças de Componentes do Ambiente de Marketing, ou seja, onde as empresas estão inseridas, planejam e operam seus sistemas de produção e vendas. Ao considerar o Ambiente de Marketing de uma empresa, KOTLER (1993) afirma que são forças e agentes que estão fora do controle do Marketing e que afetam a habilidade da empresa em desenvolver e manter relações com os seus consumidores-alvo. Estes componentes também podem ser chamados de Variáveis Mercadológicas, por se caracterizarem como elementos dinâmicos.

Variáveis mercadológicas internas ou controláveis são as que podem ser administradas de acordo com os interesses da empresa. São apontadas como variáveis controláveis: o produto, preço, pontos de distribuição, composto promocional e a pesquisa mercadológica.

Variáveis mercadológicas externas, consideradas incontroláveis, que compõem o Macroambiente de Marketing, são aquelas que limitam as decisões do administrador mercadológico, por estarem fora da sua possibilidade de controle. Apenas podem ser reconhecidas e algumas vezes é possível prever a sua direção e intensidade, mas não podem ser impedidas de ocorrência, e dificilmente seus efeitos poderão ser exatamente quantificados. Estas variáveis exercem influências sobre a empresa como um todo e em especial sobre o Marketing.

As variáveis mercadológicas externas, incontroláveis, que exercem influências sobre as empresas um como todo, e em particular sobre a área mercadológica, podem ser citadas como a seguir.

AMBIENTE POLÍTICO E LEGAL

Os empresários estão conscientes de que as leis e o próprio clima político do país afetam as empresa e, por conseqüência, o mercado dos seus produtos. São significativas as influências emanadas da estrutura político-legal de um país sobre o Marketing.

A figura central desta estrutura é o governo que, pelo menos teoricamente, representa os desejos e necessidades dos cidadãos e promulga leis com o objetivo de bem atendê-los. A forma mais ou menos liberal de conduzir a política reflete-se na gestão das empresas.

As legislações federal, estadual e municipal exercem influências e pressões em vasta proporção na área mercadológica, porque, particularmente no Brasil, são inúmeras as leis que regulam as atividades econômicas. Estas leis podem dificultar as ações das empresas, por exemplo, quando: há congelamento de preços; os preços são controlados pelo governo; o crédito ao consumidor sofre restrições em relação a prazos ou produtos/serviços; as importações são desautorizadas ou limitadas; as alíquotas tributárias sofrem majoração; ações promocionais são controladas ou restringidas; alguns produtos são proibidos de comercialização em determinados pontos de distribuição, são impostas novas e inesperadas exigências legais, etc.

Também a legislação pode facilitar as empresas, através de, por exemplo: redução ou isenção de tributos; concessão de incentivos fiscais, de financiamentos, de subsídios; redução da taxa de juros para as pessoas jurídicas; de legislação específica (ex.: micro-empresas), etc.

 

AMBIENTE ECONÔMICO

O ambiente econômico é constituído por um conjunto de fatores que afetam o poder aquisitivo, padrões e decisões de compra de uma população considerada.

A situação econômica está intimamente ligada ao ambiente político-legal de um país. É sabido que os fatos econômicos exercem marcantes efeitos sobre as decisões mercadológicas porque, em última análise, determinam as ações e reações do mercado consumidor.

Para o Marketing, são relevantes os aspectos relacionados ao nível de crescimento econômico, de emprego/desemprego, distribuição de renda, pressões inflacionárias, custo do capital e programas governamentais, dentre outros.

A instabilidade econômica brasileira provocou nas empresas esforços diários de adaptação ao curso das tendências do ambiente econômico.

Em épocas de recessão, temerosos por um futuro incerto, os consumidores reduzem seus gastos, especialmente com produtos duráveis. Quando a inflação atinge patamares considerados altos, os consumidores adotam comportamentos diferentes, que variam desde a retração, quando não compram determinados produtos, até a maior rapidez possível nas suas decisões, com o objetivo de maximizar suas disponibilidades financeiras, protegendo-as de preços aviltados em compras futuras.

Em tempos de recuperação da estabilidade econômica, o consumo aumenta de modo global, reativando o setor produtivo. Quando a economia transparece estabilidade, os consumidores compram mais e com isso diversos setores produtivos alcançam crescimentos consideráveis.

 

AMBIENTE TECNOLÓGICO

É cada vez mais acelerado o impacto que a tecnologia tem exercido sobre o Marketing. A tendência é de aumentar cada vez mais, o que impõe às empresas uma constante vigilância, não apenas para conhecer os avanços, mas para adaptar-se, quando possível; e na impossibilidade, para poder dimensionar seus efeitos.

O ambiente tecnológico compreende as forças que demandam a geração de novas tecnologias e, com elas, o surgimento de novos produtos e serviços.

A tecnologia é considerada como uma das influências ambientais que age de forma mais intensa sobre o modo de vida e hábitos do consumidor. Por isso, o seu acompanhamento não deve ser negligenciado.

Além de sofrer os constantes efeitos do desenvolvimento tecnológico, o Marketing, por sua vez, provoca o surgimento e aplicação de novas tecnologias para que, cada vez mais e melhor, os produtos e serviços se ajustem às necessidades e desejos dos consumidores.

A tecnologia, fator crítico na área da produção, não é menos importante para o Marketing, pois fundamentalmente visa aumentar a qualidade dos produtos, ao lado da obtenção de crescentes níveis de produtividade.

A idéia que se tem da tecnologia como de "uma força de destruição criativa" exige dos profissionais de Marketing a observação constante das tendências tecnológicas, em função do seu ritmo acelerado. Inegavelmente, os avanços tecnológicos substituem tecnologias consideradas superadas com incrível rapidez, daí porque suas tendências e movimentos têm que ser avaliados e constantemente acompanhados em sua evolução.

A automação aplicada hoje em determinados setores produtivos tem causado significativas repercussões na oferta de produtos e serviços, agregando maior confiabilidade nos processos e resultando em maiores e melhores níveis de qualidade dos produtos/serviços colocados à disposição dos consumidores.

 

CONCORRÊNCIA

Em uma economia de livre iniciativa como a do Brasil, a concorrência não pode ser evitada. Nenhuma empresa está segura de que não vai enfrentar concorrência para um ou todos os seus produtos.

A área mercadológica deve estar sempre alerta para conhecer as empresas concorrentes, acompanhar a sua evolução e conhecer o máximo sobre seus produtos, métodos de distribuição e ações promocionais. Assim, convém sejam conhecidas as estratégias relacionadas com os elementos do Marketing-Mix do concorrente, através de pesquisas, testes de laboratório ou outras opções de busca de informação.

Quando não for possível enfrentar o concorrente em situação de igualdade, pelo menos devem ser conhecidos alguns detalhes do que a concorrência está fazendo em termos de Marketing e como está desenvolvendo seus negócios.

Para muitos, a concorrência se constitui em séria ameaça à sobrevivência. O que deve predominar no entendimento das empresas é que a concorrência deve ser encarada como um alerta, uma oportunidade. A pressão que a concorrência impõe deve se transformar em oportunidade para evoluir, orientar-se para novas direções ou ocupar novos nichos de mercado.

O confronto com a concorrência tem levado as empresas a se preocuparem em alcançar a vantagem competitiva, que significa comportar-se de maneira mais eficaz e eficiente do que o concorrente. A análise competitiva deve ser o fundamento para as avaliações do mercado e para a definição de políticas e objetivos de Marketing. A análise competitiva é a atividade que deve avaliar tudo o que se relaciona e se movimenta dentro e em torno de determinado negócio.

 

CONSUMIDORES

O comportamento do consumidor é extremamente inconstante, porque é afetado por diversas forças (econômicas, psicológicas e psicossociais). Estes fatores determinam respostas e reações diferentes por parte de cada consumidor.

Também é preciso considerar que qualquer alteração na renda do indivíduo altera seus comportamentos de compra. Além disso, exercem grande influência sobre as decisões do consumidor, aspectos relacionados à moda, cultura, e outros.

Convém para a empresa aprofundar conhecimentos sobre seus mercados-alvo, em suas necessidades, desejos e expectativas, classificando-os para melhor atendê-los, uma vez que cada tipo de mercado tem características distintas que exigem tratamento diferenciado.

O consumidor vem mudando seus comportamentos ao longo dos anos, paralelamente com as alterações e natureza da concorrência. De acordo com VAVRA (1993), "a lealdade de marca tem sido enfraquecida", o que indica a variabilidade das decisões de compra. Desta forma, o cliente é visto como uma constante preocupação por parte das organizações. 

Informações demográficas também representam área de interesse do Marketing, pois suas tendências e evolução, envolvendo pessoas e estas se constituindo em mercados, precisam ser continuamente acompanhadas e avaliadas. Alguns aspectos merecem atenção especial: mudanças no perfil das famílias, alterações da estrutura etária da população, mudanças geográficas da população, mudanças no nível de escolaridade, diversidade étnica, dentre outras.

 

AMBIENTE

Considerado do ponto de vista ecológico, pode-se notar que é crescente a preocupação em torno do assunto e tem demandado restrições a certas práticas empresariais e adoção de medidas para adaptar-se às novas demandas ambientais.

O ambiente ecológico/natural envolve recursos que as organizações necessitam como "inputs" para seus processos ou que representam influências nas atividades de Marketing. São elementos considerados como irreversíveis e fatos-problema:

a)  a escassez de determinadas matérias-primas, como o petróleo, carvão e vários outros minerais, considerados recursos não renováveis;

b)  os recursos renováveis (florestas, alimentos), por terem necessidade de ações específicas para seu monitoramento;

c)  o ar e a água, que mesmo sendo considerados recursos infinitos, têm requerido o desenvolvimento e execução de ações que se constituem em verdadeiros desafios à classe empresarial, porque estão sendo seriamente ameaçados de poluição, degradação e danos;

d)  a escassez do petróleo aponta para sérias dificuldades de suprimento energético em um futuro não tão distante.

O cuidado com o meio-ambiente não é mais uma onda passageira. As intervenções no gerenciamento dos recursos naturais, por parte dos governos ou de organizações não-governamentais (ONGs), configuram controles e pressões para a definição de normas e ações de fiscalização da poluição e seus efeitos.

O crescimento econômico e a entrada em profusão de novos produtos no mercado não poderão causar danos ou agressões ambientais, pois isto estará sinalizando para o fim da vida daquilo que é produzido e de seus agentes de produção.

 

INFLUÊNCIAS SOCIAIS

O Marketing deve estar atento para poder atender as demandas sociais, traduzidas pelas expectativas da sociedade em relação aos produtos e serviços que são colocados no mercado.

No Brasil, o espírito associativo que vem sendo desenvolvido nos últimos tempos não pode fugir à atenção das empresas. São crescentes em número e em força os grupos da sociedade que visam defender os consumidores em seus direitos.

Afirma VAVRA (1993) que os consumidores vêm se tornando crescentemente céticos em relação aos interesses das empresas em satisfazer suas necessidades individuais, até mesmo as básicas. Mesmo em países mais desenvolvidos, as ações públicas contra as empresas têm crescido de forma exponencial. Por isso, expande-se o movimento consumerista, que visa à proteção do consumidor em conseqüência das falhas cometidas pelas empresas. É crescente a desconfiança do consumidor em relação às empresas, e isto poderia ser completamente evitado se as organizações estivessem fazendo o que lhes cabe fazer, ouvir, esclarecer e atender seus clientes.

Os Centros de Atendimento ou de Valorização ao Consumidor trazem vantagens mútuas: o consumidor pode fugir das dificuldades burocráticas para obter informações e resolver problemas. As empresas passam a ter fonte importante de informações sobre o desempenho de seus produtos e serviços, podem evitar desgastes desnecessários, promovendo e mantendo a lealdade dos seus consumidores, além de conseguir ganhos de imagem significativos.

 

FORNECEDORES

As organizações ou pessoas físicas que fornecem recursos que as empresas necessitam para operar seus negócios podem afetar seriamente a área de Marketing. São muitas as ameaças e oportunidades criadas pelas mudanças na situação de fornecimento.

Devem ser consideradas com atenção as ameaças relacionadas à escassez física de matérias-primas, entregas irregulares e/ou com atraso, greves de trabalhadores, retirada de fornecedores do mercado nacional ou externo, e outras situações desfavoráveis que podem causar desequilíbrios na gestão das empresas, comprometendo ou influindo na Produção e no Marketing.

Referências Bibliográficas

VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento: aftermarketing. São Paulo: Atlas, 1993.

Texto adaptado de:

COSTA, Jane Iara Pereira da. Marketing Integrado. Material para o “Curso de Especialização para Gestores de Instituições de Ensino Técnico – SENAR”. Florianópolis: EPS/UFSC, 2001.