A publicação de
BEKIN traz seu trabalho como numa entrevista. Ele mesmo se justifica: “Livros
didáticos sempre foram, em geral, maçantes para mim. Prometi então que se um
dia acontecesse de eu escrever um livro seria diferente: texto menos pesado,
coloquial, quase a reprodução de um bate-papo, ou, melhor, por que não em
estilo de entrevista, como se fosse uma reportagem de revista?” Apresenta-se a
seguir, sem ferir as idéias do autor, uma seleção dos principais tópicos de
interesse de estudo.
1.
Vamos abordar diretamente o
Endomarketing e seus fundamentos.
Quais
são?
(...) O Endomarketing sempre existiu,
ainda que de maneira informal e intuitiva, nas empresas dirigidas com espírito
de liderança integradora e eficiência. Dito isto, é preciso assinalar o
objetivo e a função do Endomarketing. Para começar, vale a pena retomar a
definição dada na nossa primeira conversa. O Endomarketing consiste em realizar
ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de
promover entre seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a
servir o cliente. Pois bem, nesta definição, temos implícito o objetivo do
Endomarketing: fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários
compartilhem os valores e objetivos da empresa. Deste modo, surge um processo
de coesão e comunicação no ambiente interno.
2.
Isto quanto ao objetivo, e a função?
A função do
Endomarketing é integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura
organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e serviços. Em outras
palavras, o objetivo do Endomarketing consiste em atrair e reter o cliente
interno - os funcionários - com a função de obter resultados eficientes para a
empresa, atraindo e retendo seus clientes externos.
3.
Você falou em clientes interno e
externo.
Poderia
retomar esses pontos e explicá-los melhor?
Sem dúvida. Em outras palavras, pode-se
também dizer que o objetivo do Endomarketing é fazer com que os funcionários
"comprem" a empresa. Isto significa ver e tratar seus funcionários
como clientes internos, dando-lhes consciência do objetivo estratégico da
empresa: servir o cliente da melhor maneira possível. Não podemos esquecer que,
do ponto de vista estratégico, o Endomarketing é um processo para adequar a
empresa a um mercado orientado para o cliente. Deste modo, a relação da empresa
com o mercado passa a ser um serviço feito por clientes internos para clientes
externos. É assim que o Endomarketing estimula toda a organização a manter-se
voltada para o atendimento do mercado. Deste modo, a empresa torna-se mais
competitiva. Esta é a importância básica do Endomarketing para o resultado
final da empresa: tornar-se mais eficiente, mais competitiva. Portanto, deste
ponto de vista, sua importância é estratégica.
4.
Entendo. Mas cabe aqui uma pergunta: como verificar esta importância?
Já vimos que o Endomarketing possui uma
importância estratégica e, neste sentido, não pode ser separado do marketing.
Todos sabem que um bom plano estratégico deve fazer uma avaliação do cenário
ambiental. Esta avaliação do ambiente externo é sempre feita com pleno uso de
recursos, mas normalmente limitados. Todas as baterias da empresa são acionadas
para o plano, voltadas para viabilizar as estratégias capazes de gerar o
aumento de vendas. Para tal, faz-se a pesquisa para identificar necessidades
não satisfeitas do cliente, analisa-se o ambiente econômico, tecnológico,
social, cultural e até governamental do cenário externo. Mas todo esse trabalho
corre o risco de ser subtilizado, porque é incompleto: onde está a avaliação do
ambiente interno da organização? Aqui está a importância estratégica do
Endomarketing e, ao mesmo tempo, sua relação estratégica com o marketing. A
importância da avaliação do ambiente interno é tão grande quanto a avaliação do
ambiente externo. Já se disse que, antes de conquistar o mundo, é preciso
conquistar a si mesmo. Guardadas as devidas proporções, é preciso conquistar
primeiro o mercado dos clientes internos para em seguida lançar-se ao mercado
externo. Não se pode partir do pressuposto de que todos vestem a camisa da
empresa, pois isto nem sempre é verdade. Ou melhor, quase sempre não é verdade.
5.
Muito bem. Já vimos a necessidade de
avaliar o ambiente interno
e
você mostrou também os dados relativos tanto aos clientes finais
quanto
aos clientes intermediários. Agora impõe-se uma pergunta:
o
que é preciso para se criar um processo de Endomarketing?
O
Endomarketing deve partir de três premissas básicas: 1) Estamos num mercado
orientado para o cliente. Clientes só podem ser conquistados e retidos com um
serviço excelente; 2) Funcionários têm expectativas, são um ativo valioso e
constituem o primeiro mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser
tratados como clientes e valorizados como pessoas; 3) Excelência de serviços
para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam muito mais do
que sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e comprometer os
funcionários com os objetivos e decisões da empresa. Estas três premissas
trazem como conseqüência um principio: este processo de envolvimento,
comprometimento e valorização do funcionário deve preceder o marketing externo.
6.
Mas só pode haver envolvimento do funcionário, se ele se sentir valorizado. Não
é mesmo?
É preciso insistir e deixar bem claro
que o enfoque principal é tratar o empregado como cliente. Os bens e serviços
criados pela empresa têm de ser vendidos para os empregados antes de irem para
o mercado externo. É preciso vender as idéias para os empregados, e vendê-las
muito bem. Por outro lado, para que eles participem, é indispensável
valorizá-los. O processo de envolvimento do funcionário anda de mãos dadas com
o processo de sua valorização. Já é hora de acrescentar que o Endomarketing é
um processo holistico.
7.
Um processo holistico? Como assim?
Na
abordagem holistica, a empresa é vista como um todo integrado, visível em todos
os seus aspectos. Esta atitude desencadeia um processo que gera a motivação e a
capacitação de todos os empregados. Neste ambiente, o passo seguinte é promover
a comunicação e a troca de informações em todos os níveis da empresa. Trata-se,
portanto, de um processo capaz de gerar um relacionamento cooperativo, a
responsabilidade compartilhada: a coesão, o verdadeiro trabalho em equipe. E
isto só é possível, vale a pena dizer mais uma vez, por meio da interação
constante entre as várias áreas da empresa. Este conjunto de condições favorece
então uma vida profissional sadia, que se transfere para o ambiente familiar e
deste para o social.
8.
Bem, vimos as premissas para a aplicação do Endomarketing
e
a natureza holistica deste processo. Qual é a próxima etapa?
Depois das premissas, é preciso
verificar e examinar as condições para a implantação do Endomarketing. O exame
das condições internas necessárias para a aplicação do Endomarketing é de
importância decisiva, pois remete á cultura organizacional e á decisão de os
dirigentes implementarem o Endomarketing. Agora vou enunciar estas condições:
1) O Endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratégia global da
empresa; 2) O processo de Endomarketing requer conhecimento, informação,
compromisso e apoio decidido dos altos executivos da empresa, do comando da
empresa; 3) O processo de Endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos
da estrutura organizacional da empresa, isto é, as forças e condições que
prejudicam a produtividade e o envolvimento dos funcionários.
Nunca é
demais enfatizar o apoio decisivo do comando administrativo da empresa. Afinal
de contas, a primeira condição enunciada - Endomarketing como parte da
estratégia da empresa - implica uma decisão tomada pela alta administração.
Além disso, a força impulsionadora da liderança pela conduta deve estar presente
no processo de comunicação e motivação. Pergunta-se: como o liderado poderá
exercitar as suas atribuições se os lideres não forem capazes de conduzir
adequadamente o processo para envolver os funcionários? Mais do que desejável,
torna-se necessário, portanto, que o Endomarketing comece pela alta
administração. Mas isto nem sempre vem de maneira espontânea. Pelo contrário,
muitas vezes encontra obstáculos.
9.
Que obstáculos são estes?
Aqui,
esbarramos num componente psicológico, formado de hábitos adquiridos, de
valores obsoletos ligados a estruturas organizacionais sem flexibilidade. O
grande inimigo do Endomarketing é a resistência que pode ser oferecida á sua
implantação por alguns setores da empresa. Esta resistência pode assumir a
forma de argumentos. Um exemplo está em idéias como. "Para que toda esta
mudança? Em vez disso devíamos nos concentrar numa campanha dirigida ao
consumidor". Ou, então, "Estamos indo bem, precisamos apenas
incentivar um pouco mais os gerentes para um esforço maior nas vendas",
etc. etc.
A
resistência é um fenômeno sempre presente quando se trata de mudança, de novas
idéias. É uma espécie de resposta marcada pelo apego ao que já existe, em que
as pessoas se sentem ameaçadas com a modificação de atitudes a ser introduzida.
Acrescente-se também que o processo de Endomarketing requer, em muitos casos,
mudanças na cultura organizacional no sentido de torná-la mais flexível, de
disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão aos
funcionários. Mais adiante, trataremos disto num capitulo dedicado á estrutura
organizacional.
Já se disse
que toda nova idéia ou nova verdade passa por três etapas. Primeiro, é
ridicularizada. Depois, recebe todo o tipo de oposição e contestação. Por fim,
é aceita por todos como auto-evidente. Trata-se de um processo inevitável que
termina com a afirmação da nova idéia, porque ela corresponde a uma realidade
nova, a um avanço em determinado campo do comportamento ou do conhecimento
humano. Dá-se o mesmo com o Endomarketing. É uma nova idéia baseada numa nova
realidade: a do mercado orientado para o cliente. Dito isto, podemos voltar á
nossa afirmação de que o Endomarketing tem de começar necessariamente pela alta
administração da empresa.
10.
Mas, se o Endomarketing deve começar pela alta direção, não deve também
envolver em seguida outras lideranças da estrutura administrativa?
O passo
seguinte deve ser o envolvimento da administração média, gerentes e
supervisores. Trata-se de um processo de convencimento, para que eles aceitem o
Endomarketing e assimilem a sua necessidade dentro dos objetivos estratégicos
da empresa. A idéia central está baseada no marketing como uma realidade que
deve atravessar toda a empresa, que deve conjugar os esforços de todos os
setores. É fundamental, por exemplo, levar a consciência desta atitude até o
setor de pesquisa e desenvolvimento de produtos.
O
comprometimento dos gerentes com o processo de Endomarketing visa a
transformá-los em agentes de mudança, de uma nova atitude de comprometimento
capaz de envolver os funcionários, dando-lhes a percepção de que todos são de
algum modo "pessoas de marketing" (conhecidos também como os
"marketeiros de plantão"). Após este trabalho inicial, temos uma
situação madura de disseminação do Endomarketing entre todos os funcionários,
especialmente entre as pessoas de contato e da linha de frente, em relação
direta com o cliente. Embora estes últimos formem um alvo privilegiado do
Endomarketing, seus clientes preferenciais por assim dizer, não se pode
descuidar no processo de implantação do Endomarketing daqueles funcionários que
não entram em contato direto com o cliente.
11.
Você poderia especificar um pouco mais esta situação?
O Endomarketing quer estabelecer uma
relação mis integrada dentro da empresa, transmitindo responsabilidade a todos,
conscientizando-os dos objetivos finais do negócio que envolve a todos. Este
clima de interação só se completa quando os funcionários que não lidam
diretamente com os clientes, mas que de maneira indireta podem influenciar o
serviço a ser prestado, tornam-se plenamente conscientes da importância da
relação com o cliente. Conscientes sobretudo da nova mentalidade a ser
implantada pelo marketing: a de que um setor deve comunicar-se com outro sempre
com a percepção de que está lidando com um cliente interno. Aí, repito, o clima
de interação está criado e vai funcionar de modo eficiente.
Para finalizar, é útil esquematizar os
alvos do Endomarketing e suas etapas da seguinte maneira- aí Alta
administração; b) A administração média, gerentes e supervisores: c) Os
funcionários em contato com os clientes: d) O pessoal de apoio
às atividades da empresa; e) A empresa como um todo.
12.
Será que já podemos tratar dos instrumentos usados pelo Endomarketing para ser
implantado dentro da empresa?
Os instrumentos adequados para um
verdadeiro programa de Endomarketing incluem o arsenal já existente do
marketing. Este conjunto de instrumentos pode ser dividido em dois níveis: o de
diagnóstico e o de um programa de ação. Em primeiro lugar, para que um programa
possa ser eficiente, é preciso um diagnóstico que guie a ação do Endomarketing.
Este diagnóstico requer, por um lado, a análise do ambiente interno da
organização: avaliação do desempenho global, do desempenho de setores, do nível
de integração entre os setores, da relação com os consumidores e das
expectativas destes. Por outro lado, requer também o perfil dos funcionários;
avaliação de desempenho: avaliação do potencial e das limitações de cada um; a
imagem que têm da empresa: avaliação do nível de motivação existente; avaliação
das expectativas e aspirações dos funcionários; avaliação das necessidades de
treinamento; avaliação do espírito de equipe existente e dos fatores que podem
inibi-lo: nível de conhecimento que têm da empresa, de seus objetivos, de seus
produtos e planos.
13.
Bem, então este é o primeiro nível de um programa de Endomarketing:
o
diagnóstico. Não seria proveitoso mostrar tudo isto num diagrama?
Excelente
sugestão. (Veja-se Quadro 1)
Q U A D R O 1
PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DE ENDOMARKETING
Primeiro Nível: Diagnóstico
Diagnóstico A - { Avaliação do ambiente interno
Diagnóstico B - { Perfil dos funcionários
Avaliação do Desempenho Global
Diagnóstico A - { Avaliação dos setores
Nível de integração entre setores
Relação com os consumidores
Potencial dos Funcionários
Diagnóstico B - Imagem da empresa
Nível de motivação
Expectativas e Aspirações
Necessidades de Treinamento
Espírito de Equipe
Conhecimento dos objetivos da empresa
14. Examinando os conceitos do
Endomarketing,
aborda-se a ideia de cultura de
serviço. O que seria uma cultura de serviço?
(...)
Cultura de serviço é o nome que se dá a uma organização empresarial em que a
,produção orientada para o cliente constitui a base do negócio, da estrutura
organizacional, do comportamento e das relações de trabalho. A cultura de
serviço não é nenhum coelho que surgiu de repente de uma cartola mágica, não é
nenhuma invenção de “consultores espertos”. A cultura de serviço constitui uma
resposta à nova realidade do mercado orientado para o cliente. A cultura de
serviço é, portanto, a mais adequada resposta possível à economia de serviço.
15.
Muito bem, e onde entra o Endomarketing
nesta
história?
O Endomarketing é o instrumento
necessário para criar os valores em que se baseia esta cultura de serviço. Mas
não só os valores, pois já vimos também que cria procedimentos administrativos
eficientes, como a gerência de serviços, por exemplo. O Endomarketing está,
portanto, intimamente associado á cultura de serviço, pois ajuda a criar as
bases, os valores e os instrumentos da estrutura organizacional adequada á
cultura de serviço. Deste modo, será bem fácil identificar a presença e a
importância do Endomarketing á medida que formos definindo o novo mundo das
estruturas organizacionais da cultura de serviço. Em nossa segunda conversa,
defini o contexto econômico, a nova realidade de mercado em que surge a cultura
de serviço. Agora é o momento de abordar de forma sistemática o que é uma
cultura de serviço funcionando dentro de uma empresa. Ou seja, a estrutura
organizacional da cultura de serviço.
16.
E o que é que caracteriza a estrutura organizacional da cultura de serviço?
Em primeiro
lugar, a missão da empresa reside numa visão clara do serviço como uma
estratégia que orienta o negócio. Em segundo lugar, esta estratégia implica o
compromisso de todos os membros da empresa, da alta direção á linha de frente,
com a visão do serviço e com a política de compartilhar valores e conhecimento.
Em terceiro lugar, o principio da prioridade ao cliente orienta toda a linha de
ação da empresa assim como as decisões gerenciais, do mesmo modo como a noção
de cliente interno orienta todos os relacionamentos dentro da empresa. Em
quarto lugar, a empresa cria uma promessa de serviço para o cliente listo é, dá
ao cliente uma garantia relacionada ao fato de que o produto traz uma
característica diferenciada de serviço e trata os seus diversos clientes (do
fornecedor ao consumidor final) de forma especial. Em quinto lugar, os setores
que orientam a política interna da empresa são: o compromisso com a qualidade,
a cooperação a iniciativa e a recompensa obtida pela qualidade gerada pela
disseminação através de toda a organização.
17.
Então tudo isto deve criar um ambiente positivo de trabalho?
Exatamente.
Ambiente é uma palavra-chave neste contexto. Pois ambiente significa, aqui,
precisamente os valores compartilhados, um ambiente formado pelo acesso de
todos ao conhecimento, pela cooperação efetiva, pela liberdade de iniciativa. O
trabalho diário será exercido a partir do principio da sinergia, isto é, de um
conjunto de ações coordenadas e simultâneas, baseadas na cooperação, para
atingir um objetivo único. Considere esta metáfora: é como uma orquestra; há o
regente e todo um conjunto de instrumentistas, cada qual tocando o seu
instrumento de forma coordenada, com uma partitura única (os valores
compartilhados, a missão da empresa) para executar uma sinfonia (a eficiência,
a vantagem competitiva). E este ambiente cria novos funcionários.
18.
Novos funcionários? Como assim?
Se a
estrutura organizacional se renova, todos se renovam também. Na imagem da
orquestra, a integração é o resultado, mas o conjunto está na mente de todos
enquanto executam o seu trabalho particular, em seu setor particular. Todos se
comunicam á medida que executam seu próprio trabalho, pois cada um, para tocar
a sua parte, tem de estar atento ao outro, ouvindo o outro. Ninguém se encerra
em sua própria função e em seu próprio setor para dizer "meu negócio é
tocar o violino". Não, aqui "o negócio é participar da orquestra,
tocando violino". E qual é o resultado?
19.
Devolvo-lhe a pergunta: qual é o resultado?
O resultado
é um ambiente de integração conquistado pela cooperação de todos. Harmonia. Não
temos mais aqui, felizmente, a costumeira briga de fronteiras entre setores.
"Este é o meu negócio. Sou o departamento de compras e não o de
marketing". Exatamente porque os valores do Endomarketing, a orientação
para o cliente e o marketing como atividade de todos, estão presentes em todos
os setores, é a música que todos tocam. Neste ambiente, o empregado está
satisfeito e identificado com os valores da empresa e com sua missão. Deste
modo, são os próprios valores compartilhados dentro da empresa que geram as
linhas de ação.
20.
Você pode mostrar como é que os valores compartilhados
geram
linhas de ação?
É simples.
Quando, por exemplo, um funcionário da linha de frente está diante da
solicitação de um cliente e precisa responder imediatamente a esta solicitação,
são os valores compartilhados da empresa e o conhecimento que tem da missão da
empresa que vão orientá-lo em sua decisão. Em primeiro lugar, ele está seguro
de que vai tomar a decisão certa. E por quê? Porque, e isto não é nenhuma
redundância, sabe que tem de dar uma resposta satisfatória ao cliente. Aí vemos
como os valores compartilhados orientam efetivamente a iniciativa e a decisão
dos funcionários. Mas não é só.
21.
O que há mais então?
Além disso,
em seu trabalho cotidiano, este funcionário contará sempre com a atividade de
seu supervisor ou gerente, que estará reforçando continuamente, como parte
importante de sua função, estes valores e esta orientação, contribuindo, assim,
para que estes valores se enraízem no comportamento do funcionário. E aqui
temos dois outros aspectos dos valores compartilhados gerando linhas de ação.
22.
Você pode especificá-los?
Claro. Aí
estão os dois outros aspectos em que os valores compartilhados funcionam como
linhas de ação: o novo papel do gerente como instrutor agindo de forma
cooperativa, e o enraizamento dos valores compartilhados no cotidiano dos
funcionários. Referi-me á atuação do gerente, e este é um aspecto de grande
importância que irei aprofundar mais adiante. Como eu disse, é simples. O que pode
ser difícil é o caminho para atingir este ponto de funcionamento no qual estes
valores são efetivamente compartilhados. Mas, como todos já podem adivinhar,
este é exatamente o trabalho do Endomarketing: como os valores compartilhados
se convertem em linhas de ação. Aqui quero enfocar um detalhe de importância
que merece ser considerado.
23.
E qual é este detalhe?
Este
detalhe se chama linguagem. Quando queremos verificar os valores que orientam
de fato uma empresa, temos de voltar nossa atenção para a linguagem usada. A
verdadeira imagem da empresa se reflete no que seus diretores e funcionários
dizem. Por exemplo, podemos observar se a palavra cliente é usada ou não, se,
em seu lugar, estão sempre falando do produto e usando uma linguagem excessivamente
técnica. Neste caso, dificilmente estaremos lidando com uma empresa orientada
para o cliente. Por outro lado, se a empresa estiver de fato se orientando para
o cliente e para a noção complementar de cliente interno, é preciso adequar a
linguagem á sua realidade. É um aspecto importante para a comunicação interna e
a externa, para se chegar aos funcionários e aos consumidores finais. Mas há
também o reverso da medalha.
24.
E qual é o outro lado da medalha?
É o risco
de que a orientação para o cliente fique apenas na linguagem e não se converta
em ação. Se uma empresa vive dizendo que seu negócio é qualidade e, ao primeiro
obstáculo, corre a reduzir os custos, ela está mentindo e seus funcionários vão
percebê-lo. Sendo assim, como é que se pode exigir comprometimento? Onde está o
compromisso da empresa com os clientes? E, por conseqüência, também com eles,
os clientes internos? A tendência é que o comprometimento seja também apenas
verbal e não valores compartilhados, linhas de ação. Aqui está uma chave para a
importância da estrutura organizacional: para atingir os resultados externos, o
lucro, a vantagem competitiva, é preciso acertar muito bem as coisas
internamente. A estratégia orientada para o cliente não pode ser mera questão
de retórica.
25.
Entendi. Mas parece que há algo mais em jogo ou não?
Sim, você
acertou. E o que está em jogo é mais um valor da cultura de serviço. A
orientação para o cliente significa tanto externamente (no mercado) quanto internamente (nas relações de trabalho
dentro da empresa) a valorização da pessoa. Na cultura de serviço, não se
administram pessoas como se fossem coisas. Tudo isto faz parte da velha cultura
organizacional baseada na concepção técnica do produto e na administração como
controle das funções que são exercidas. São características da administração
impessoal, rígida, extremamente verticalizada em sua hierarquia.
26.
E o que acontece então na estrutura organizacional
baseada
na cultura de serviço?
Nesta
estrutura organizacional, a administração está comprometida com valores
compartilhados e lida com pessoas comprometidas com valores. Administram-se
valores com os quais os funcionários devem estar comprometidos. E são estes
valores que orientam o desempenho do funcionário, a qualidade de sua tarefa. O
controle é, por assim dizer, um subproduto da gerência em função de valores e
das pessoas comprometidas com estes valores. A estrutura organizacional
funciona a partir do triângulo de serviço, segundo a denominação de Albrecht.
27.
E em que consiste este triângulo de serviço?
O triângulo
de serviço é um conceito que ajuda a definir a imagem dos valores que orientam
a estrutura organizacional da empresa. Já era hora de introduzi-lo para
iluminar ainda mais a nossa exposição. O triângulo de serviço é composto por
três elementos: a cultura da empresa, representada pelos valores compartilhados
pelos empregados; a estrutura organizacional e a sua liderança.
CULTURA DE SERVIÇO NOS EMPREGADOS
TRIÂNGULO
DE
SERVIÇO
ORGANIZAÇÃO LIDERANÇA
O triângulo mostra a necessidade de
apoio que os empregados precisam receber de três fontes: da cultura, da
estrutura organizacional e da liderança.
Texto adaptado de:
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando
sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.
Enga. Profa. Olga Regina Cardoso, Dra.
CTC/EPS - UFSC
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